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2009年10月,非常有幸在60班课程期间,学习到杨国安教授关于打造组织能力的“杨三角”管理框架,深受其教益。

杨教授关于“企业成功=战略×组织能力”的理念简明而深刻,对此我深有感触。华润万家曾走过非常困难的时期,在这个过程中,我们逐步明晰、坚定了战略方向,我们的团队逐渐稳定、成熟。经过数年的摸索与沉淀,公司业务规模急速增长,但当公司发展进入快车道时,我们明显感觉现有人员的能力与业务发展不匹配。许多领域的专业度都亟需提升,原来一些行之有效的工作流程或方法开始遇到新问题,有些还成为业务发展的障碍,诸如此类的问题皆由企业快速发展而引起。虽然我们大大小小的调整与优化行动从未停止,但总觉得组织能力的发展滞后于公司业务的发展。

2009年,华润零售在重组之际,按照集团对零售业务新的部署,融入中艺、华润堂等业务,一个新的零售集团诞生了。如何打造一个具备多业态、拥有完整消费品分销渠道和价值链、占据行业领导地位的组织,让我们在竞争激烈的零售业务领域获得更强的竞争优势?这是集团交给我们的一项艰巨任务。对我来说,深感责任重大的同时,也感受到巨大的挑战与压力。我出任CEO的时间不长,本身还面临角色转变的问题,组织重塑及组织能力的提升成为我工作的重中之重。

2009年7月,我们启动了一个针对核心管理人员的领导力突破项目。之所以叫突破,是希望通过这个项目,解决零售集团成立之初的阶段性关键挑战,提升团队的组织建设能力,快速凝聚来自不同业务背景的团队成员,共谋发展、协同、管控等关键问题的对策,完成组织重塑的大任。事实上,这是一个建立在领导力基础之上的组织能力发展项目。

项目一开始,我们就结合了华润的领导力素质模型和合益集团的MGL测评。2009年10月,在第一模块关于“战略协同”的主题学习与讨论后,我们联系“杨三角”结构化、体系化的理论框架,对整个项目的模块设计进行了完善。

如下图所示,在“杨三角”的结构中,通常会先谈员工能力建设,我们在项目模块设计时首先讨论的是有关员工治理的组织架构与管控问题。华润零售集团重组之初,全职能的总部刚刚搭建起来,对下属业务单元有战略管控、财务管控,也有运营管控,管理非常复杂。2009年9月份我们做MGL测评,结果显现,组织调整带来的负向影响导致企业组织氛围不是很好,对此我深有同感。

通过集体学习与讨论,大家对组织现状有了更清晰的认知。为了适应差异性大、不断变化的业务发展,我们采取了动态柔性调整的组织管控模式,倡导总部职能专业化,兼顾区域管理与业态管理,设置平行的17个业务单元(后来增加到18个),让整体组织更加扁平化,资源更加集中,管理效率也得以提升。

当然,明晰组织边界只是解决复杂问题的第一步,如何布好华润零售10多万员工、13种业态、100多个城市的局,是个漫长的需要持续改善调整的过程。在关于员工思维的模块,我们讨论了“战略执行与绩效管理”的主题内容。这是把公司理念与目标落实到业务最有效也是最必要的手段。随后各业务单元都结合自身业务,展开了绩效管理的回顾与分析,而总部也开始构建适合零售集团的绩效管理体系。

一个团队,心往一处想,劲往一处使,这是成就事业最重要的前提,而组织中先进的价值观及其一致性是另一个重要方面。通过加强绩效管理,制订商业计划,进行季度、月度业绩回顾,每周召开业务沟通会,公司战略得以自上而下有效地传递和落实。另外,通过“员工周”、“员工宣言”以及各个领域的员工活动,公司的价值主张得到了很好的渗透。这一年多来,华润零售良好和谐的文化氛围正在逐步形成。

在突破项目的最后一个模块,我们必然要关注员工的能力建设问题。人发展的高度,也就是企业发展的高度。华润零售的“十二五”规划明确了1500亿的宏伟销售目标。这1500亿的背后,需要多少人的支撑?需要多少不同职能的专业人士?需要多少不同层级的管理干部?粗略地估算下,未来5年,仅大型门店的店长需求就是700多人。解决人才管理与发展问题,对快速发展的华润零售来说,的确是当务之急。2010年8月,我们揭牌成立了“华润万家学院”,从传统的培训工作开始,逐步建立系统、先进的人才管理与发展体系,期望用3年左右的时间,打造出实体零售管理学院,源源不断地为企业培养发展所需的合格人才。

2010年11月,领导力项目顺利完成。2010年9月进行的组织氛围再测评结果显示,我们在多个评价纬度的得分都有所提升。过去一年多时间里,大家对组织氛围的改善并没有停留在讨论与看法上,而是付诸行动,积极推动。所有工作在向前推进并取得效果的同时,更加坚定了我们持续推进的信念。2010年初物流、物业业务进行整合时,团队也较快地完成了融合。

回想一年多以前的项目启动会上,大家还在讨论战略目标如何落实,业务如何发展,组织如何搭建和管控,人员素质如何提升,而今,经过一系列主题模块的学习与实践,我们得以站在更高的平台上看待上述问题。这期间,我们制定的“十二五”规划和战略也让我们的战略和组织管控更加清晰。然而,相比我们的发展目标和战略抱负,相比国际标杆企业的组织与管理,必须承认,我们的组织能力还有相当大的差距,需要快步追赶。

组织能力的提升是伴随企业发展的永恒话题,为了持续推进华润零售集团各职能部门和各业务单元的组织能力建设,2010年底,我们以杨国安教授的“三角”框架为蓝本,结合我们的实际需求,开发了常规领导力课程《塑造组织能力》,并使其成为我们组织能力建设的重要一环。对于长青企业来说,组织能力是基础。让我们借助组织能力建设的这一“?三角”,使华润零售成为长青企业的一员。

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