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经过6年多的快速发展,华润燃气综合实力已位居中国燃气行业前列。2010年,公司从开疆拓土的外延式扩张,开始向以精细化管理为核心的内涵式发展转型,踏上了二次创业的征程。

不进则退,不变则衰。在企业发展的重要关头,华润燃气人居安思危,保持创业激情,继续发扬永不言败、艰苦奋斗的精神,不断探索管理创新,塑造组织能力,书写了新的华美篇章。

优化管控模式,探索管理模型

由于华润燃气成立时间较短,尚未形成清晰的管理界面,以及标准化、可复制的管理模型。为此,2010年初,华润燃气与外部咨询公司合作,借助“外脑”共同开发了符合行业特点与自身实际的管理模型,以推动精细化管理。通过半年多的深入调研、反复研讨,借鉴标杆企业的成功经验,根据行业特性、业务规模、发展阶段以及未来发展战略,华润燃气确定了采取偏运营的战略管控模式,明确了总部“管哪些”的问题。

同时,以三家企业作为试点,华润燃气优化和设计了流程管理体系、人力资源管理体系、审计管理体系,以建立标准统一、高效适用的管理模型。从2011年下半年起,华润燃气拟在各成员公司逐步推广、复制这些管理模型,以快速提升成员公司的整体管理水平。

打造价值创造型总部

去年8月,华润燃气专门召开了价值创造型总部研讨会。根据专业化原则进行分工协作,每个部门厘清了部门职责和定位,明确了“谁来管”的问题,然后提炼出各部门当前最重要、最紧迫的2-3项总共32项价值创造关键事件,并针对每一项事件制定了具体的行动计划,从而明确了“如何管”的问题。

要成为价值创造型总部,就必须在总部建立一支优秀的人才队伍,否则,再好的战略、再科学的管理理念和制度、再优秀的企业文化,也会成为一纸空文,束之高阁。为此,华润燃气对总部人员的选聘严把“入口关”,总部关键岗位人员宁缺毋滥,选聘对象必须是行业精英,并且高度认同华润文化,综合素养较高,富有工作激情。同时,通过塑造简单、坦诚、阳光的组织氛围,华润燃气着力打造有利于员工职业生涯发展、有利于公平竞争、有利于实现共同目标的事业平台,最大限度地发挥每个同事的积极性和创造性。

打破组织边界,实现资源共享

华润燃气有80多家成员企业,丰富、宝贵的资源分散在各个公司。如何建立资源共享、优势互补的协同机制,是华润燃气一直在探索的课题。在集团领导的指导和帮助下,通过反复论证、上下沟通,华润燃气决定以总部为枢纽,通过搭建区域管理中心平台,打破组织边界,推行无边界管理,在全集团范围内实现技术、人才、资金等资源共享。

今年3月,十大区域管理中心和3个工程公司、设计公司正式成立。这种设置既不增加管理层级,也不增加人员和成本,有利于提高企业活力和管理效率,实现资源共享,发挥协同效应,是华润燃气发展史上最大的一次管理变革。

高歌猛进,进驻天津

面对国内城市燃气优质项目屈指可数的严峻形势,华润燃气确定了“全面撒网、重点突破”的原则,王传栋总经理要求,该拿的项目“一个不能少,一个不能丢”。借助集团的资源优势,在群雄逐鹿、狼烟四起的市场争夺战中,华润燃气延续了2009年开疆拓土、高歌猛进的势头,全年获取15个项目。截至2010年底,成员公司总数达到83家,居民用户数突破800万户。

华润燃气与天津燃气集团的合作,更是书写了浓墨重彩的一笔。双方于去年6月28日签署合作协议,约定共同组建合资公司,经营天津市管道燃气及相关业务。此次强强合作,进一步壮大了华润燃气的综合实力,提升了其在国内外的知名度,而且对华北区域燃气市场格局将产生重大影响。 “百尊”一小步,价值链延伸一大步

华润燃气始终坚持以客户为导向,尊重客户、理解客户,不断了解客户的需求,致力于为客户提供专业、高效、亲切的服务,满足客户多元化、个性化的需求,积极与客户建立战略联盟。2010年盖洛普客户满意度调查结果显示,在接受调查的33个城市中,华润燃气名列公用事业单位满意度第一。

客户是华润燃气最大的资源。华润燃气利用庞大的客户资源,始终坚持以客户为中心,不断探索增值产品和服务,为客户创造价值,延伸产业链。

通过一年多的精心筹划,2010年7月1日,华润燃气自有品牌“百尊”燃气具横空出世,在风起云涌、竞争激烈的市场中,后来居上,杀出一条血路。截至2010年底,在短短6个月的时间里,“百尊”燃气具销售量近3万台,创造了相当于同行两年的销售业绩。

华润燃气成功推出自有品牌燃气具,不仅可以保障用气安全,打造市场竞争能力,而且成功拓展了新的利润空间,在价值链延伸上迈出了关键的一大步,为企业的可持续发展提供了有力保障。春华秋实,2010年,华润燃气延续了前几年快速发展的势头,不仅在企业规模、赢利能力方面,而且在管理能力、管理质量,以及员工敬业度、企业凝聚力、社会形象等各个方面,为在“十二五”期间实现行业第一的目标奠定了坚实的基础。

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