2010年，尽管中国经济迅速发展，电力需求亦保持了高速增长的步伐，但发电行业再次面临成本大幅上涨而电价得不到及时补偿的局面，又一次陷入大面积亏损的艰难境地。

2010年，华润电力全年实现营业额485.78亿港元，较上年同期增长46.3%；实现经营利润82.52亿港元，同比增长10.7%；实现股东应占溢利49.03亿港元，虽然同比略有下降，但是，经营性现金净流入逾118亿港元，较2009年的100亿港元增长了18%。

在整个行业盈利出现倒退的情况下，华润电力的经营性现金流依然保持了强劲的增长态势。这种良好局面的产生，一方面源于公司适时调整了战略，另一方面得益于公司在运营管理、财务管理等方面推行的精益化管理等各项措施。

战略创造领先优势

近年来，受困于“计划电、市场煤”的不合理电价形成机制，华润电力经过不断的战略检讨，积极探索和尝试向上游领域和新能源领域进军，进行产业链延伸和生意模式创新。2009—2010年，借助山西整合煤矿的有利时机，华润电力并购了一系列煤矿，为进军煤矿领域迈出了坚实的步伐。截至2010年底，煤炭总储量达35.9亿吨，年产能约3500万吨。2010年全口径煤炭产量达1140万吨，较2009年的370万吨增长了208%。

与此同时，受国家产业政策的引导和鼓励，华润电力的风电业务也在过去几年得以飞速发展。从2006年收购位于南澳的丹南风电项目起家，先以广东汕头为根据地，扩建丹南二期，运营模式取得成功后，迅速在河北、山东、内蒙、甘肃等风资源丰富的地区布点，实现了跳跃式成长。截至2010年底，风电权益装机容量达646MW，较2009年底的241MW大幅增长了168%，2006-2010年年复合增长率达264%。

来自这两块业务的营业额和经营利润贡献均从2007年的单位数升至2010年的双位数，一定程度上抵御了传统火电业务受煤价上涨带来的负面影响。而且随着产能的释放和装机的增长，这两块业务的盈利和现金流贡献将进一步提高，成为新的利润增长点。

精益化管理提升利润贡献

现金流的稳步回升还得益于公司在运营管理、专业化财务管理等方面推行的精益化管理举措。

2010年，华润电力引入精益化管理理念，以火电运营板块为试点，启动精益管理专项工作并推进“3+6”试点主题，即在控股层面进行精益管理、标准化和综合评价三方面体系建设；在分公司/项目公司层面，进行燃料管理包、运行管理包、设备管理包、安健环管理包、分公司体制下的电力市场营销管理包、分公司体制下的物资采购及资源优化配置管理包6个管理包建设，逐步推广最佳实践经验，打造核心竞争力。

精益管理围绕价值链各个环节，对业务流程进行持续改善，消除人、财、物、信息等资源的不必要浪费，寻求新的利润增长点。通过精益管理和综合评价，该项目已取得了良好的成效。2010年华润电力调整管控模式，成立区域分公司，强化内部协同，增加了收益。许多项目公司降低了机组的煤耗、厂用电率和非计划停运等。 2010年，华润电力在财务管理方面开展了大量工作，进一步为公司创造价值。第一，资金集中管理成效显著。去年成功实现了对78家下属项目公司的资金集中管理，大幅提高了资金使用效率，节约财务费用约7800万元，同时增强了对资金的风险控制。第二，融资创新成果显著。2010年，公司先后在境内发行38亿元人民币公司债券，在境外发行5亿美元高级票据和20亿元人民币债券，票面利率介于2.9%-4.95%，年限介于3年-10年，显著低于中国人民银行同期基准贷款利率。锁定利率的借贷占比进一步提升，既保证了业务发展的资金需求，又在息口不断高企的环境下控制了资金成本。同时，公司在境内积极寻找与国内不同的金融机构合作，争取获得比商业银行更优惠的条件。第三，加强营运资金管理。2010年全公司的应收账款天数较上年减少了1天，存货周转天数较上年减少了10天，应付账款天数较上年增加了19天。仅通过推迟付款一项，增加了13亿港元的现金流。此外，通过统一税务筹划、推行标准核算系统、加强财务分析和指导、统一保险管理等专业化管理措施及办法，均从不同程度上为公司创造了价值。

总之，在行业形势受到严峻挑战的情况下，控制成本，挖掘潜力，不仅成为华润电力抵御外来压力的重要手段，也带来了价值。这些工作体现在细微之处，深入到各个环节，其目的是为企业保持稳定和发展注入源动力——现金。