从一度亏损到如今获得2010年度集团最佳回报率提升奖，看着华润三洋团队领头人穆宏总经理在炽烈的聚光灯下感谢、感恩，回想2009年的景象，恍若隔世。做企业，说难很难，说易也易，就像做传统中国菜，会做的人很多，但能做到让人齿颊留香、回味无穷的则太过寥寥。而2010年的华润三洋，就是那道色香味俱全的东北大餐，让人叫绝。

做企业本质上其实与做菜也没多大区别，不过是对资源进行合理有效的组合、开发与使用而已。当然，也有不同的地方，其中最大的不同是人。人，是做企业最核心的资源。如果非要拿做菜类比，应该相当于菜品中的主料吧。“凡物各有先天，如人各有资禀。物性不良，虽易牙烹之，亦无味也。”清代袁枚在《食经》中如是说。2010年，为了解决在人方面存在的问题，华润三洋大刀阔斧地进行了组织变革：精简管理团队，减少班子成员近40%；对全体中层干部进行素质测验、理念价值观测试及基层管理者评议，员工参与对管理干部的民主评议，全体中层人员集体免职再竞聘，精减中层管理人员十余人，解决了干部队伍良莠不齐的主要问题；同时，倡行“好企业、好领导、好员工”三好工程，消灭“工头文化”、“任人唯亲”等现象，改善组织氛围……通过对人的梳理，团队得以重建，组织得以重塑，为华润三洋改善绩效打下坚实的基础。犹如菜的主料，只有经过洗、摘、剪、切、拼等等工序，才会有色、有意，才会有菜的基本模样。

煎、炒、炸、煮、焖、炖、煨、蒸……做菜烹饪之艺不过百，常用也不过十数。就如同做企业搞经营，全球企业有千百万家，而经典的波特竞争战略只有三种。因此，如何在日趋雷同的大环境下，保证自己不泯然于众，成为所有企业精英孜孜不倦的追求。2010年，华润三洋在行业竞争差异越来越小的情况下，极力探索其他出路。通过多次组织战略研讨，对行业、市场进行走访调研，明确了以“坚定聚焦变频战略细分，专注客户中高端产品配套推广”为核心的战略目标，提前启动原计划于2011年开始的变频改造项目，坚决贯彻落实“坚定聚焦，力推高端，减定保变，改造增能”的生产原则。事实证明，公司对变频市场的判断和行动是应合行业结构变化趋势的。这次战略聚焦，彻底摆脱了华润压缩机一直以来在差异化竞争和低成本竞争之间摇摆不定的状态，明确了我们的战略客户，目标客户群。正如一句老话“看人下菜碟”，我们常常引用其为贬义，实际上这才是做生意、做企业的最高境界啊！

“食”等于“人”加上“良”，简简单单便阐述了做菜最原始的出发点——对人有好处。好处在哪，一为美味、二为养生。所以现在满世界私房菜、特色菜、健康菜、滋补菜，无不避开传统追求，寻找小众群体，其根本目的便是追求更大利益。2010年，华润三洋压缩机明确战略目标后，公司将快速提升回报能力作为年度最重要的工作目标，首要前提是提升产品的市场竞争能力和定价能力。为政兴一利，不如除一弊。前几年华润三洋压缩机产品质量持续下滑，质量标志性指标下线返品率居高不下。为此，公司建立了产品质量预防体系，强化质量管理节点职能，实现了市场客户返品率同比下降50%。同时，公司推行战略营销，调整产品结构，变频产品销量同比增长107%，公司核心竞争力大幅提升，并在4月、6月和11月进行3次提价，使毛利率同比提升16个百分点， ROIC同比增长15个百分点。

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推动华润三洋2010年回报率提升的因素有很多，但总而言之，言而总之，最重要的还是——人。要做出一盘好菜，不完全取决于食材是否高档，也不完全取决于佐料是否繁复，更不取决于器皿是否精美，而是取决于做这道菜的厨师。今年是集团的团队建设年，而华润三洋一年来的经验再次告诉我们，集团一直强调的对一把手的培养，对人才队伍的建设，再怎么强调也不会过分。