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2010年,华润水泥抓住发展契机,以市场为导向、以业绩文化为依归,深化战略创新和管理创新,公司在生产规模和企业盈利方面都取得了骄人的业绩,资本回报率显著提升。截至2010年底,公司总资产超过350亿港币;营业额超过140亿港币,与2009年同期相比,增长超过100%;实现净利润逾20亿港币,与上年度同期相比,增长也超过100%,成为区域水泥行业龙头企业及中国水泥行业盈利能力最强的企业之一,为企业下一步高速发展搭建了坚实的平台。

深化“3+2”发展战略

从过去半个水泥厂,发展为今天旗下拥有30条新型干法窑、新型干法水泥熟料年产能超过4000万吨、经营49家混凝土搅拌站、产能超过2880万方的水泥企业集团,华润水泥的每一次飞跃,很大程度上都得益于战略的成功。

重视资源掌控。通过掌控上游资源,初步形成资源优势。在此战略指引下,华润水泥控股制定了公司石灰石资源规划,形成战略布局。通过完成对西江沿线具有战略意义的封开、平南、贵港等项目的布局,以及对南宁、红水河、上思、陆川、富川、武宣、田阳等地石灰石资源的掌控,资源优势初见雏形。目前,公司掌控了大量的石灰石资源(氧化钙平均含量均在50%以上),按照年产5000万吨计算,可用100年以上。

提升资源转化能力。在认真总结前期项目生产经验的基础上,华润水泥确立起“建设即经营”的理念,以运行导向和成本控制导向为出发点,取得了良好的改革效果。通过持续学习、技术创新等一系列措施,公司在扩大规模、提升效率、提高质量、节能减排等方面都取得了良好成效,并已形成协同优势。目前,公司百分之百的生产线都采用新型干法生产线,并配备有余热发电设施,可以处理工业废弃物,企业生产规模大幅提升:2009年,水泥生产能力较2008年增长74%;2010年较2009年增长了68%。

完善资源分销。水泥行业是典型的哑铃型行业,一头是原材料,一头是营销,中间环节为生产。公司在关注上游资源掌控的同时,十分重视资源分销这个关键环节,通过营销创新,提升品牌溢价,积极扩大市场份额。2010年,公司不断完善物流渠道,增加中转库,完成了在广东、广西的物流系统布局,大大提升了物流能力,降低了物流成本。公司建立起以客户为导向的服务体系,及时向客户提供满意的产品与服务,产品出厂合格率100%,3天强度、28天强度、f-CaO合格率等质量控制指标均优于国家标准。

打造系统成本最低。华润水泥注重走内涵式发展的道路,在提高运作效率和产出效益的同时,着眼于如何降低成本,从全流程去关注成本控制。首先,从源头上进行成本控制,秉承“建设即经营”的理念,在设备采购、项目建设的过程中贯穿成本效益的理念;其次,进行工艺优化和技术改造,降低运行成本;同时,加强短途运输管理,实施营销创新,有效降低了物流成本。

建立区域市场领先。坚持区域市场领先的发展策略,华润水泥控股深耕细作华南市场,对广东、广西、福建、海南4个地区因地制宜,促进协同发展,并针对不同区域形成各自的发展思路:广东区域重点培育打造盈利大户,巩固珠三角市场的领导地位,辐射粤东、粤西市场,与福建形成内部协同;广西区域通过战略布局,在广西核心市场贯彻区域领先战略,积累规模优势;福建区域谋求区域市场突破,培育后发优势;海南区域则整合岛内公司,通过战略布局、海陆协同,建立市场竞争优势。
贯彻成本效益理念

公司自上而下,均以业绩文化为导向,贯彻成本领先理念,加强成本效益分析,针对业务流程关键环节,制定了针对性措施,在物流成本、生产成本、采购成本等方面严格把关考核。

首先,加强对西江黄金水道的控制能力和管理水平,完善专线运输管理,有效降低了西江航运成本;同时,采取规避中转库运营所涉风险、对中转库库存定期盘点等一系列措施,有效改善了中转效率,降低了中转成本。

第二,公司制定并完善了运营考核制度,强化了基地运营管理。通过组织多次技术改造,积极开展内部经验共享,进行设备改造和供应改进,有效降低了生产成本,逐步提升了各项能耗指标。

第三,加强与华润电力的采购协同,不但节约了采购成本,同时也拓展了采购渠道。2010年,公司与华润电力深化了基于商业价值创造的业务协同,在原材料和煤炭采购两项业务上开展了一系列卓有成效的协同采购工作,公司共采购煤炭38.5万吨,灰渣5.92万吨,脱硫石膏7.31万吨,粉煤灰22.34万吨,节约采购成本近千万元。

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