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2005年以来,华润置地在集团的支持下,确立了“住宅开发+投资物业+增值服务”的差异化商业模式,通过孵化战略,开始向全国扩张,业务规模不断壮大。

过去5年,房地产市场风云变幻,华润置地主动应变,实现了各方面的均衡发展。营业额从2005年的27.1亿港币增长到2010年的257.3亿港币,年复合增长率为60%;净利润从2005年的3.8亿增长到2010年的60.26亿,年复合增长率为63%;进入城市从2005年的6个发展到目前的35个;项目个数从2005年的9个发展到目前的66个;土地储备从2005年的332万平米增加到目前的2666万平米……

截至2010年底,公司总资产1385亿港币,净资产531亿港币,市值834亿港币。2010年3月8日,华润置地成功晋升香港恒生指数成份股,这表明了资本市场对华润房地产业务持续发展的充分肯定及高度认可。 市场竞争某种程度上就是商业模式的竞争,差异化的商业模式是企业营造市场竞争力、实现持续增长的基础。与多数开发商不同,华润置地始终坚持将公司的持续发展建立在差异化商业模式的基础上。

在住宅业务方面,经过几年发展,高品质战略已经融入到整个企业文化里,住宅客户总体满意度已经达到行业标杆水平。高品质产品既赢得了客户的广泛认同和同行的高度尊敬,又提高了公司的定价能力,直接帮助公司“赚更多的钱”。

在投资物业发展方面,华润置地充分借助“万象城”品牌优势,稳步发展都市综合体产品线。继深圳万象城之后,在建在营的万象城综合体项目已发展到目前的8个。“住宅+区域商业中心”模式也在北京五彩城项目上深化落实,首期将于今年7月开业。此外,置地积极与万家协同在哈尔滨开展“住宅+欢乐颂”项目。

增值服务就是持续赢利的能力。华润置地在北京橡树湾收纳空间增值服务试点取得成功的基础上,进一步将产品标准化,并快速复制到17个城市,取得了良好的客户评价和显著的销售溢价。2010年,活动家具/变形家具的小户型解决方案在北京、重庆试点成功,为客户提供了更丰富的生活体验和生活方式,实现了将客户需求转化为商业价值的生意逻辑。

过去5年是置地寻求均衡发展的5年,5年中确定了生意模式,打造了高品质的产品理念,培育了增值服务的能力,经理人的领导力和经验显著增强。所以,无论是置地的资产规模还是过去5年积淀的各种能力,都使置地拥有了持续赚更多钱的底气,具备了实现高效增长的基础。与此同时,集团“十二五”规划也对置地未来5年的高效增长提出了非常高的要求,如集团要在“十二五”末期进入世界250强,要培育几个营业额上千亿元的SBU,置地自然要为此承担更多的责任。

事实上,在2010年集团领导和置地管理层已为未来5年华润置地的发展作出了几项具有前瞻性的规划。

一是调整置地管控模式,推动高效增长。随着业务的不断增长,置地需要选择适合更快增长需要的管控模式。2010年7月,集团任命了华润置地新的管理团队,公司开始深化推行新的“置地总部——大区总部”两级管控模式,将全国划分为10个大区。两级总部致力于打造五大核心能力,实现商业模式落地、高品质、高效率、低成本的管控目标。目前,两级管控模式正在各大区积极推进,今年5月底将全面完成。

二是提高组织能力,确保战略落地,实现高效增长。置地“70班”结合实际业务,进行了多个管理主题作业研究,拓展了经理人的视野,推动了领导力的发展。目前置地专业部门负责人及管理团队新增成员均来自70班。2010年,置地各大区还纷纷启动了中层领导力发展项目。为适应业务发展,公司提前储备人才。2010年全公司招聘了近400名应届毕业生,以研究生为主。2011年,将继续进行超前超量储备应届毕业生的工作,计划招聘总数1200人,为“十二五”期间置地的高效增长储备人才。

三是置地管理层提出,要在高品质基础上全面贯彻高效复制战略,实现又好又快发展。当然,高品质是持续增长、快速发展的保证。

为了落实高效战略,公司初步梳理出6条住宅产品线,各大区正在积极推进产品线标准化复制,成效初现。如唐山橡树湾项目将于今年5月开盘,可实现7个月开盘的高效率开发。

展望未来5年,我们将紧紧围绕集团和置地“十二五”规划的要求,完成“促增长,调结构,增效益”三项任务,力争实现进入行业前三名的目标。

未来5年,虽然行业不确定性因素增多,华润置地仍将坚持自己的生意模式,保持快速增长,不断提高投资物业比重。相信高效复制的成效会逐步显现,给股东一个满意的回报。

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