理念 奠定合作基础
“十二五”是华润集团向“世界一流企业”的目标努力迈进的5年。在这5年中，打造产融协同的商业模式，是集团一大战略主题。从“未来的华润集团就是华润金融，华润金融就是华润集团”的角度说，这一战略主题关乎全局，至关重要。
作为集团旗下第一个金融业务利润中心，华润信托不仅积极为集团产业板块公司提供企业融资和财富管理服务，而且更加关注如何挖掘各产业板块公司的上下游客户资源，为第三方客户提供难以复制的产品和服务。2010年7月-12月，华润信托与华润煤业共同完成的金业集团融资项目，便是上述业务思路和生意模式的代表之作。
机遇 落实合作意向
2010年7月，华润煤业发现其下属的太原华润煤业合作股东金业集团遭遇资金压力，需要人民币20亿元的贷款，以作煤炭项目开发建设、流动资金周转之用。金业集团多次要求华润煤业提前支付应于2012年底到期的资产转让款，华润煤业以应按合同原约定执行为由拒绝了其要求。之后，金业集团又提出把其持有的太原华润煤业20%股权质押给银行取得抵押贷款的申请。由于该抵押行为将会降低金业集团对太原华润煤业的承诺等级，因此也未获得华润煤业同意。
“如果由华润信托提供信托贷款并取得有关股权质押权，不仅华润信托能获得风险可控、效益可观的收益，而且可以通过华润信托对交易结构进行巧妙设计，使华润煤业的风险不增反降。”华润煤业结合并购重组金业集团煤矿资产的交易条件，向华润信托提出了业务协同的动议。
这项动议得到了华润信托的迅速响应。双方很快就交易结构和主要条件达成一致，并指定专门工作人员成立联合小组推进金业融资项目。华润信托提出信托贷款的基本方案，华润煤业基于对交易对手的财务信用状况、行为特点及风格的了解，就风险管理对贷款方案提出完善建议，根据双方讨论，华润信托起草成为系列合同。在贷款方案中，最关键的风险控制措施是华润信托通过受让的方式控制太原华润煤业应付给金业集团的资产转让价款，将金业集团的信用转化为太原华润煤业的信用；同时，金业集团将持有的太原华润煤业20%股权质押给华润信托，使华润煤业在并购重组金业集团煤矿资产协议当中，本来要求的股权质押通过华润信托得以实现。这样的交易安排一方面对华润煤业的权力和义务不会产生任何影响，另一方面保证了信托贷款本息的偿还。
速度 抢占合作先机
华润煤业准确判断金业集团只有按照上述安排才能取得信托贷款，同时，华润信托可以取得理想的贷款收益，这为华润信托与金业集团谈判奠定了心理优势。在商务谈判阶段，华润信托和华润煤业就相关问题密切沟通，共商对策，密切配合，务求必成。最终在2010年底，华润信托与金业集团达成贷款协议，并完成了相关法律文件的草签工作。
2010年7月-12月，双方通力合作，共同进退，紧锣密鼓地完成了金业融资项目，创造了风险调整后的收益最大化。整个过程紧张刺激，项目的最终落定可谓双方集体智慧的结晶。在双方的高效合作下，尽职调查工作得以在10天内完成，贷款发放前的风控措施在2周内得到落实。
共赢 转动财富魔方
华润信托与华润煤业共同转动财富魔方，在金业融资项目上创造了多方共赢的局面。金业集团获得了符合市场水平和条件的贷款；华润信托拓宽了客户资源，实现了良好的经济效益；华润煤业与金业集团的合作关系更加融洽；另外，金业融资项目为集团企业、经理人和高净值个人客户提供了风险调整后远超市场平均水平的回报。
通过操作金业融资项目，我们对产融协同有如下体会。
首先，要保持主动、积极、正向的心态。生活就像一面镜子，你对它微笑，它也会对你微笑。业务单元经理人在专注经营本业的同时，只有怀着大华润的理念，心里想着我能为兄弟业务单元做什么，协同才能开始。
其次，要注意平时的密切沟通。机会来无征兆，只会眷顾有足够准备的团队。华润信托基建金融部平时与华润电力、华润煤业、华润新能源保持着密切的沟通，从管理层到工作层经常聚在一起交流业务思路、了解对方需求、沟通互动，在商机出现时才能一拍即合，从管理层到执行员工密切跟踪，及时跟进业务机会，并第一时间设计出高标准的专业方案。
其三，行业经验和客户资源的共享可以创造巨大的价值。在金业融资项目中，华润煤业向信托开放自己的客户资源，才使交易成为可能，并且华润煤业的行业经验和华润信托的金融技术结合在一起才造就了金业融资项目风险调整后收益的最大化。
其四，以产业链金融为基础的产融协同大有可为。华润集团旗下企业众多，拥有丰富的上下游客户资源，是开展各项金融业务的有利条件，是华润金融在激烈的市场竞争中形成与众不同生意模式的良好基础。“金业融资项目”是产融协同的一个代表，一个开始。我们相信，通过华润各业务单元的共同努力，产融协同会从一个行业扩展到另一个行业，跨业务单元的广泛而深入的协同必将创造出一种成熟的有核心竞争力的生意模式，成为推动华润迈向世界一流企业的强大引擎。
“十二五”是华润集团向“世界一流企业”的目标努力迈进的5年。在这5年中，打造产融协同的商业模式，是集团一大战略主题。从“未来的华润集团就是华润金融，华润金融就是华润集团”的角度说，这一战略主题关乎全局，至关重要。
作为集团旗下第一个金融业务利润中心，华润信托不仅积极为集团产业板块公司提供企业融资和财富管理服务，而且更加关注如何挖掘各产业板块公司的上下游客户资源，为第三方客户提供难以复制的产品和服务。2010年7月-12月，华润信托与华润煤业共同完成的金业集团融资项目，便是上述业务思路和生意模式的代表之作。
机遇 落实合作意向
2010年7月，华润煤业发现其下属的太原华润煤业合作股东金业集团遭遇资金压力，需要人民币20亿元的贷款，以作煤炭项目开发建设、流动资金周转之用。金业集团多次要求华润煤业提前支付应于2012年底到期的资产转让款，华润煤业以应按合同原约定执行为由拒绝了其要求。之后，金业集团又提出把其持有的太原华润煤业20%股权质押给银行取得抵押贷款的申请。由于该抵押行为将会降低金业集团对太原华润煤业的承诺等级，因此也未获得华润煤业同意。“如果由华润信托提供信托贷款并取得有关股权质押权，不仅华润信托能获得风险可控、效益可观的收益，而且可以通过华润信托对交易结构进行巧妙设计，使华润煤业的风险不增反降。”华润煤业结合并购重组金业集团煤矿资产的交易条件，向华润信托提出了业务协同的动议。
这项动议得到了华润信托的迅速响应。双方很快就交易结构和主要条件达成一致，并指定专门工作人员成立联合小组推进金业融资项目。华润信托提出信托贷款的基本方案，华润煤业基于对交易对手的财务信用状况、行为特点及风格的了解，就风险管理对贷款方案提出完善建议，根据双方讨论，华润信托起草成为系列合同。在贷款方案中，最关键的风险控制措施是华润信托通过受让的方式控制太原华润煤业应付给金业集团的资产转让价款，将金业集团的信用转化为太原华润煤业的信用；同时，金业集团将持有的太原华润煤业20%股权质押给华润信托，使华润煤业在并购重组金业集团煤矿资产协议当中，本来要求的股权质押通过华润信托得以实现。这样的交易安排一方面对华润煤业的权力和义务不会产生任何影响，另一方面保证了信托贷款本息的偿还。
速度 抢占合作先机
华润煤业准确判断金业集团只有按照上述安排才能取得信托贷款，同时，华润信托可以取得理想的贷款收益，这为华润信托与金业集团谈判奠定了心理优势。在商务谈判阶段，华润信托和华润煤业就相关问题密切沟通，共商对策，密切配合，务求必成。最终在2010年底，华润信托与金业集团达成贷款协议，并完成了相关法律文件的草签工作。
2010年7月-12月，双方通力合作，共同进退，紧锣密鼓地完成了金业融资项目，创造了风险调整后的收益最大化。整个过程紧张刺激，项目的最终落定可谓双方集体智慧的结晶。在双方的高效合作下，尽职调查工作得以在10天内完成，贷款发放前的风控措施在2周内得到落实。
共赢 转动财富魔方
华润信托与华润煤业共同转动财富魔方，在金业融资项目上创造了多方共赢的局面。金业集团获得了符合市场水平和条件的贷款；华润信托拓宽了客户资源，实现了良好的经济效益；华润煤业与金业集团的合作关系更加融洽；另外，金业融资项目为集团企业、经理人和高净值个人客户提供了风险调整后远超市场平均水平的回报。通过操作金业融资项目，我们对产融协同有如下体会。
首先，要保持主动、积极、正向的心态。生活就像一面镜子，你对它微笑，它也会对你微笑。业务单元经理人在专注经营本业的同时，只有怀着大华润的理念，心里想着我能为兄弟业务单元做什么，协同才能开始。
其次，要注意平时的密切沟通。机会来无征兆，只会眷顾有足够准备的团队。华润信托基建金融部平时与华润电力、华润煤业、华润新能源保持着密切的沟通，从管理层到工作层经常聚在一起交流业务思路、了解对方需求、沟通互动，在商机出现时才能一拍即合，从管理层到执行员工密切跟踪，及时跟进业务机会，并第一时间设计出高标准的专业方案。
其三，行业经验和客户资源的共享可以创造巨大的价值。在金业融资项目中，华润煤业向信托开放自己的客户资源，才使交易成为可能，并且华润煤业的行业经验和华润信托的金融技术结合在一起才造就了金业融资项目风险调整后收益的最大化。
其四，以产业链金融为基础的产融协同大有可为。华润集团旗下企业众多，拥有丰富的上下游客户资源，是开展各项金融业务的有利条件，是华润金融在激烈的市场竞争中形成与众不同生意模式的良好基础。“金业融资项目”是产融协同的一个代表，一个开始。我们相信，通过华润各业务单元的共同努力，产融协同会从一个行业扩展到另一个行业，跨业务单元的广泛而深入的协同必将创造出一种成熟的有核心竞争力的生意模式，成为推动华润迈向世界一流企业的强大引擎。
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