《索尼的私人生活》这本书，被我翻烂了。作者说，索尼的成长是战后日本知识分子经历与社会历程的典型模式。在中国，也曾浮光掠影地出现过这样的企业。
在IT技术驱动时代，联想集团曾一度成为创新型企业的坐标，当时对标的企业是IBM、微软与Cisco。从硬件厂商到操作系统到系统集成，联想成为中国人集这三大体系于一身的梦想摇篮。但联想分拆成了联想与神州数码，永远的硬件与永远的行业解决方案悖行，平静地终结了中国企业在IT技术时代获得价值链突围的微薄想像。中国与英特尔、与苹果擦肩而过。
在金融资本时代，招商银行与工商银行很自然成为了不同的样本。招行是阿凡达，工行则是跳舞的大象，在中国利差收益无比丰厚的体制下，这两家银行只要比惊人同质化的对手快半步，即可以过得很舒展。以此对标的是恒生银行、渣打银行，还有香港上海汇丰银行。招行在中国以零售银行立下招牌，但在金融危机后的2008年，招行马蔚华行长提出的第二次转型则由个金为主向对公为主全面转型，零售成为叫好不叫座的大片。此时，在花旗、汇丰大而不倒但收益缩水的映衬之下，工商银行当仁不让地成为全球市值最大的银行，工行甚至走到了南非，收购标准银行并当年获益。但工行董事长姜建清尚为清醒，这位在上海滩由一位柜员做起的董事长，据说是中国最懂银行业务的正部级银行家，他应该默认，工行与汇丰的差距不是一次金融危机就能消弥的。
在国家资本整合时代，华润集团以墙外开花墙内香的姿态成为央企风向标之一。这家在数十个非垄断行业具有竞争优势、利润排名居前十位的央企，在“十二五”开局之年提出成为“具有国际竞争力的世界一流企业”的愿景，梦想的基石追溯于1938年那家取名为联和行的贸易商号，而成长的轨迹契合了亦中亦西、亦博亦专的企业基因。
”华润的“集团多元化、利润中心专业化”战略主线得以贯穿，几代企业家坚守了股东价值最大化、员工价值最大化、企业公民价值最大化的核心理念，使之成为“一家探索市场化经营机制比较超前、不断推动制度创新的国有企业”。在中国特殊国情的背景之下，华润样本的稀有性，为“制度成本”在国家理论中的回归，提供了优化资产配置可资借鉴的实践。
在华润“十二五”规划中，华润集团的营业额年复合增长率将为34.3%，经营利润年复合增长率将为30.7%。这样的高速增长，能否贴现华润在资本使用效率和价值创造能力方面独具功力？在2010年，华润的投入资本回报率（ROIC）9.7%，股东资金回报率（ROE）13.6% ，而在2007年ROIC则为15.2%，ROE为25.0%，其波动性隐含了企业的经营风险及财务风险与自我可持续增长率的不确定性。
在央企模式中，大部分企业通过“合理地、但过度地”增加资本投入，特别是以营运资本的投入增加会计利润。但是，会计利润的增加并不意味着企业盈利能力的提高。
在资本扩张型时代，华润与世界顶尖企业面临共同的挑战。2010年3月英国《金融时报》有篇评论，将国资委发布的央企负责人“三年业绩考核”政策，视为改变中国商业惯例的信号，“这一重大改革给中国带来的影响，可能相当于或超过邓小平在1978年实行的改革”。世界顶尖企业习惯不惜代价地执着于市场份额和规模，他们的目标是营业额、EBITDA、EBIT或净利润（每股盈利），他们无一对资本成本负责，“即使是那些强调致力于投资回报（ROCE、RONA、ROE或ROA）的企业，也不像他们在年报中所说的那样注重价值创造”。
在此背景之下，国资委修订的“央企负责人业绩考核”政策，增加了全新的业绩考核指标EVA（经济增加值），以其替代净资产收益率指标。同时，国资委规定所属央企暂行使用的资本成本率为5.5%。
当然，仅仅达到国资委的及格线，对央企优等生是没有超越意义的。据《中国会计报》报道，如果参照一年期贷款利率将资本成本率定为8%，不少企业的收益还赶不上银行的利息。有专家曾对央企2003年的EVA进行过测算，最终发现，在183家企业中，从EVA看只有49家在创造价值，这与以利润衡量的结果差异很大。而这还仅是以5.5%的资本成本率计算的，如果换成8%，结果可想而知。
华润集团对EVA的目标已在既定设计中，“十二五”期间华润累计将为股东创造价值755亿，华润股东权益市场价值将在2010年底3800亿（注：按照国资委WACC 5.5%测算）的基础上进一步提升。
截至2010年底，华润集团总资产已达5859亿港元，营业额2184亿港元，利润总额298亿港元。华润宏大的、精心打造的“11725”计划，将把华润带入世界500强排名过半的俱乐部（250位）——1万亿总资产、1千亿经营利润、7千亿营业额。
从以“会计利润”（Accounting Profit）为核心的“股东价值最大化”，到以“经济利润”（Economic Profit）为核心的“公司资本的市场价值最大化”，华润与全球500强的对标，是一个值得期待的过程。
华润的价值革命已悄然启动，诸如集团内部跨上市公司资金协同方案获华润创业、华润置地、华润水泥和华润微电子股东通过，华润旗下各大核心业务单元（SBU）的协同机制将常态化运作，而在华润的价值中枢，资本成本管理机制将占据主导地位。
在一个投资驱动型的经济体中，很难诞生索尼这样创新驱动型的企业。华润样本，将为我们提供别样的风景。
在IT技术驱动时代，联想集团曾一度成为创新型企业的坐标，当时对标的企业是IBM、微软与Cisco。从硬件厂商到操作系统到系统集成，联想成为中国人集这三大体系于一身的梦想摇篮。但联想分拆成了联想与神州数码，永远的硬件与永远的行业解决方案悖行，平静地终结了中国企业在IT技术时代获得价值链突围的微薄想像。中国与英特尔、与苹果擦肩而过。
在金融资本时代，招商银行与工商银行很自然成为了不同的样本。招行是阿凡达，工行则是跳舞的大象，在中国利差收益无比丰厚的体制下，这两家银行只要比惊人同质化的对手快半步，即可以过得很舒展。以此对标的是恒生银行、渣打银行，还有香港上海汇丰银行。招行在中国以零售银行立下招牌，但在金融危机后的2008年，招行马蔚华行长提出的第二次转型则由个金为主向对公为主全面转型，零售成为叫好不叫座的大片。此时，在花旗、汇丰大而不倒但收益缩水的映衬之下，工商银行当仁不让地成为全球市值最大的银行，工行甚至走到了南非，收购标准银行并当年获益。但工行董事长姜建清尚为清醒，这位在上海滩由一位柜员做起的董事长，据说是中国最懂银行业务的正部级银行家，他应该默认，工行与汇丰的差距不是一次金融危机就能消弥的。
在国家资本整合时代，华润集团以墙外开花墙内香的姿态成为央企风向标之一。这家在数十个非垄断行业具有竞争优势、利润排名居前十位的央企，在“十二五”开局之年提出成为“具有国际竞争力的世界一流企业”的愿景，梦想的基石追溯于1938年那家取名为联和行的贸易商号，而成长的轨迹契合了亦中亦西、亦博亦专的企业基因。
”华润的“集团多元化、利润中心专业化”战略主线得以贯穿，几代企业家坚守了股东价值最大化、员工价值最大化、企业公民价值最大化的核心理念，使之成为“一家探索市场化经营机制比较超前、不断推动制度创新的国有企业”。在中国特殊国情的背景之下，华润样本的稀有性，为“制度成本”在国家理论中的回归，提供了优化资产配置可资借鉴的实践。在华润“十二五”规划中，华润集团的营业额年复合增长率将为34.3%，经营利润年复合增长率将为30.7%。这样的高速增长，能否贴现华润在资本使用效率和价值创造能力方面独具功力？在2010年，华润的投入资本回报率（ROIC）9.7%，股东资金回报率（ROE）13.6% ，而在2007年ROIC则为15.2%，ROE为25.0%，其波动性隐含了企业的经营风险及财务风险与自我可持续增长率的不确定性。
在央企模式中，大部分企业通过“合理地、但过度地”增加资本投入，特别是以营运资本的投入增加会计利润。但是，会计利润的增加并不意味着企业盈利能力的提高。
在资本扩张型时代，华润与世界顶尖企业面临共同的挑战。2010年3月英国《金融时报》有篇评论，将国资委发布的央企负责人“三年业绩考核”政策，视为改变中国商业惯例的信号，“这一重大改革给中国带来的影响，可能相当于或超过邓小平在1978年实行的改革”。世界顶尖企业习惯不惜代价地执着于市场份额和规模，他们的目标是营业额、EBITDA、EBIT或净利润（每股盈利），他们无一对资本成本负责，“即使是那些强调致力于投资回报（ROCE、RONA、ROE或ROA）的企业，也不像他们在年报中所说的那样注重价值创造”。
在此背景之下，国资委修订的“央企负责人业绩考核”政策，增加了全新的业绩考核指标EVA（经济增加值），以其替代净资产收益率指标。同时，国资委规定所属央企暂行使用的资本成本率为5.5%。
当然，仅仅达到国资委的及格线，对央企优等生是没有超越意义的。据《中国会计报》报道，如果参照一年期贷款利率将资本成本率定为8%，不少企业的收益还赶不上银行的利息。有专家曾对央企2003年的EVA进行过测算，最终发现，在183家企业中，从EVA看只有49家在创造价值，这与以利润衡量的结果差异很大。而这还仅是以5.5%的资本成本率计算的，如果换成8%，结果可想而知。
华润集团对EVA的目标已在既定设计中，“十二五”期间华润累计将为股东创造价值755亿，华润股东权益市场价值将在2010年底3800亿（注：按照国资委WACC 5.5%测算）的基础上进一步提升。
截至2010年底，华润集团总资产已达5859亿港元，营业额2184亿港元，利润总额298亿港元。华润宏大的、精心打造的“11725”计划，将把华润带入世界500强排名过半的俱乐部（250位）——1万亿总资产、1千亿经营利润、7千亿营业额。
从以“会计利润”（Accounting Profit）为核心的“股东价值最大化”，到以“经济利润”（Economic Profit）为核心的“公司资本的市场价值最大化”，华润与全球500强的对标，是一个值得期待的过程。
华润的价值革命已悄然启动，诸如集团内部跨上市公司资金协同方案获华润创业、华润置地、华润水泥和华润微电子股东通过，华润旗下各大核心业务单元（SBU）的协同机制将常态化运作，而在华润的价值中枢，资本成本管理机制将占据主导地位。
在一个投资驱动型的经济体中，很难诞生索尼这样创新驱动型的企业。华润样本，将为我们提供别样的风景。
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