2011年4月15日，“珠海市商业银行股份有限公司”正式更名为“珠海华润银行股份有限公司”（下称“华润银行”）。在华润集团入主珠海商业银行之后，经过两年改造，至2010年底，珠海华润银行实现净利润1.06亿元，ROA为0.74%，ROE为7.43%，贷存比为28.73%，从各项经营指标看尚有较大增速空间。

依托华润集团的银行平台，定位于“产融结合，融融结合”的差异化经营路线，华润横跨电力、燃气、水泥、零售、地产、医药、金融七大行业，未来旗下公司的客户资源和行业专长，能否如愿景所述整合进珠海华润银行，尚需时间检验。

集团资源深挖

《华润》：华润银行是城商行中的新兴银行，在同质化的竞争生态中，如何找准市场与主业模式？

宋群：在国内，目前中小型企业的金融服务满足率很低。实际上，中小企业有很多理财、财务顾问、现金管理等方面的需求。如能把中小型企业的市场和风险研究透彻，对中小型银行服务能力的提升非常有益。

华润银行目前还是一间小型银行，我们希望用五年左右的时间，将其打造成一个在全国有影响力的银行。

主要通过四个步骤实现。第一是基础能力的构建，如IT、风控、企业管治、管理模式、人事等方面的搭建；第二步，要利用好华润的产业集团优势，培养银行的专业专长与产业专长；第三，在全国尽快实现跨区域经营，整合利用好华润集团的客户资源；第四，与其他银行进行合纵连横，在有条件的情况下，进行入股或兼并。

《华润》：华润集团可供整合的资源非常庞大，谈且容易，但集团七大SBU的协同性尚未完全体现，华润银行是否可能成为协同平台的枢纽？

宋群：通常对银行的发展而言，有两大层次较难提升：第一是客户资源获取的渠道，第二是资金来源。目前，资金瓶颈在中国银行界日益明显。

假设中国每年的信贷增量为5万亿元，按照巴塞尔协议8%的资本充足率要求，银行新增资本金的要求即为4000亿元。以此计算，未来五年，中国银行业新增资本金须达到2万亿元，这对于中国银行业来说无疑是沉重的负担。

然而，在以上两方面，我们都可借助华润集团的优势得以解决。比如，在客户资源的获取上，目前华润零售每年的客户交易笔数超过10亿笔，而华润燃气的家庭客户数量已超过1000万个，预计2013年会超过2500万个。这意味着在零售客户方面，我们有很好的客户基础，华润银行需要做的是进行客户细分，有针对性地设计并推出不同产品。

公司客户也一样。华润集团旗下有七大板块，涵盖不同行业。围绕华润集团的上下游客户基础，即可开拓广阔的业务空间。

《华润》：华润银行大股东资金实力雄厚，这是先天优势，但很容易成为“华润财务公司”？

宋群：2010年，我们用了一年时间去搭建基础平台。今后会考虑开设异地分行，而收购兼并则要视机会而定。从今年开始，我们会主动寻找合作目标，包括业务层面上的合作，我们叫“合纵连横”。每个区域性银行都有网点上的局限性，通过银行之间的战略联盟，双方可以在客户资源、IT平台、产品设计上进行交流，实现互利。“合纵连横”是我们短期以至中期积极追求发展业务的方式。

《华润》：央企入股银行的思路值得研究。以前银行增资扩股时主要是面向政府，其次是找民营企业，现在也有很多央企在积极参股银行，比如中国移动入股浦发银行的案例。

宋群：股权多元化是一种很好的趋势。中资银行管理普遍呈现趋同化，但有些层面可以努力改变。首先是股权结构的变化，企业入股银行对银行业股权结构多样化有益。每家不同背景的股东会给银行带来不同的价值观，对市场、对行业的不同认识，也会对银行的产品研发与服务带来不同的诉求，股权多样化是解决银行同质化问题的方式之一。

银行引入一些企业股东，尤其是那些公司治理结构严谨，管理水平较高，而又没有很强行业周期性风险的企业是有益的。

“中小企业”的银行

《华润》：目前，在华润集团的产业背景下孵化的产品已经推出了吗？

宋群：正在进行探索。在对公业务上，华润银行未来的重点客户群体是中小型企业。中小型企业银行业务的关键是对中小型企业的风险判断能力，传统的银行信贷、金融服务难以解决的问题，我们正在重点予以解决。我们正与几家机构进行接触，希望能够引进完整的风控体系，引入中小型企业信贷模型，提升中小型企业信贷业务能力。

《华润》：我们觉得似乎存在一个悖论：重点做中小企业业务与要依靠华润大集团的产业背景来扩展业务，似乎是相悖的？

宋群：其实两者不冲突。为什么华润集团的产业背景有助于我们开拓中小企业业务？

第一是依靠华润集团对行业的理解。很多银行做风险判断实际上只能停留在财务判断层面，对具体行业的未来发展、产品市场竞争态势等，并没有专业判断的能力。而华润集团在多个行业深耕多年，这些行业经验有助于我们有效把握中小企业的业务风险。

概括而言，我们在对公业务上会重点培养两种能力，第一是行业判断能力，第二是产品设计能力。

中小型客户群体未来的服务重点是贸易链融资、整体性的授信解决方案、交易银行、非信贷的中间业务，比如支付、现金管理等业务，是对公业务聚焦的领域。

将来做零售要强调服务的便捷性。华润零售在全国有3000家零售网点，我们希望在大的零售网点里都能开设Easy Banking（便捷银行）。便捷银行可以做低柜服务，通过“店中店”模式，为零售客户提供一种全新的金融服务体验。

第二，大力发展电子银行，这是弥补短期内物理网点不足的一个重要方式。

第三，是按揭业务，我行正在研发的新产品叫“房贷一站通”。华润系有两家大型房地产公司，即华润置地和万科，华润集团本身与很多房地产开发商也都有非常好的关系。现在银行的很多服务还仅停留在开发贷和房贷，产品和服务同质化，我们希望能够介入华润系在房地产领域的资源，推出一些有亮点的产品和服务，为开发商和业主提供增资服务。

我们讲要“跳出银行看银行”，华润集团的产业背景为我们发展行业专长提供了很好的条件。我们会继续从集团引入行业专家到银行来，也会从银行派同事到集团的其他公司去学习行业知识，积累经验。能有这样条件的银行，华润可能是独一无二的。

《华润》：如果要把华润集团的资源整合起来，未来银行的对公业务会比较强？

宋群：对公和对私两方面都很重要。短期华润集团的资源是银行建立核心能力、专业专长和商业模式的基础和平台。但中长期看，华润集团在我们银行的客户群体中所占的份额会很小，我们希望华润系能带来20%-30%的客户，而其他70%-80%的客户则通过商业模式的复制从市场上开拓，我们肯定不希望把银行做成华润集团的财务公司。

《华润》：这几年华润集团在金融平台方面下了很大功夫。我们的理解是，华润要做实集团的财务调配能力和管理能力。我们曾反复问，在打造金融平台的过程中，华润集团层面的角色到底应该是什么？只是一个控股公司？

宋群：华润是一个大的PE，根据公司战略，对于资产组合配比是一个动态过程，进出某些行业是一个常态。但对于有巨大客户价值的行业，这个PE的投资可能100年也不会退出。比如说电讯行业，华润当年认为自己在市场上无法做大做强，就卖了；同理石化也卖了，这是大PE的框架。但无论做什么，最后共性的问题就是资金和客户。

华润目前打造金融平台的根本考虑，是希望把华润金融做大做实，并与其他产业板块形成良好互动。通过金融平台，可以在不改变风险架构的前提下，切实解决华润产业板块上下游企业的资金、成本问题的同时，为客户创造更高的价值。

《华润》：为什么华润银行放着大鱼不吃，要跟100多家城商行争吃中小企业？现在华润集团的协同效应还不是很明显。

宋群：协同效应仍有巨大的挖掘空间，产融结合目前只走出了一小步，未能达到集团设想的成果。华润系企业在华润银行存款，阻力相对来说比较小。但贷款有关联交易限制，所以集团只是我们的客户之一。产融结合真正的体现在于对客户资源的充分挖掘。

华润集团的上下游客户群体可以进行很好的整合。到理想阶段时，华润金融提供的金融服务，对于其兄弟公司的收入、客户关系的巩固都有极好的补充。我们和华润的兄弟公司合作一定不是通过集团层面的行政命令，而是通过市场化的互惠关系而进行的。

扩张起步时

《华润》：你希望未来大家提到华润银行的时候，会想到它是一家什么类型的银行？专长是什么？

宋群：对公方面，我们希望大家在讲中小型企业金融解决方案的时候，能想到华润银行。零售方面，在大家想到便捷银行的时候，能想到华润银行。

《华润》：若要便捷，是否通常还是要跟网点相挂钩？

宋群：不完全如此。网点当然是重要因素，但现在金融已经越来越走向电子化。对我们来说，物理网点先天不足，这不是短短几年时间能弥补的，但我们未来一定会重点发展渠道，发展电子银行。我们甚至不需要在全国铺设很多ATM机，我们的银行卡会在全国所有银行ATM机上实现服务手续免费，相当于银行为客户报销跨行手续费。

这个账很好算，开一个银行网点需要多少资金，铺设一个ATM机去加钞需要多少资金。

《华润》：以后银行的核心盈利点是哪些？

宋群：中国银行业的对公业务目前是盈利最高的业务。整体来说，对公的盈利应该占到60%-70%。我们希望在零售方面能够有所建树，但在五年之后，我估计零售收入能够占到35%-40%就不错了。

《华润》：具体来说，今年会发银行卡吗？

宋群：华润借记卡会在珠海市外发行。与华润的联名卡叫作“华卡”。我们同时也在申请信用卡资质，但过程可能需要时间。

在卡业务上我们也在与一些国际有名的卡公司谈战略合作。主要有两个条件：第一，该公司自身在产品领域或客户领域与我们有很大的互补性；第二，该公司在市场知名度、管理能力、风控能力、系统能力上都已经比较成熟。

合作的各种可能性都在探讨，看何种方式能够最大程度符合监管要求，并能满足股东回报目标。

发行信用卡是一个很好的体现集团协同效应的方式，对于我们银行尤其关键。我们有庞大的客户资源，要用这么少的网点把华润的客户资源利用起来，卡肯定是一个最好的媒介，也是体现产融结合最好的方式。

《华润》：华润银行的薪酬激励制度在整个银行体系当中属于什么水平？

宋群：目前老商业银行薪酬激励机制的问题在于，第一，总体薪酬偏低。第二，薪酬机制复杂，没有起到应起的激励作用。我们要彻底改变这种薪酬机制，首先在市场上要有竞争力，其次是能够真正起到奖勤罚懒的作用。

总体来说新银行的薪酬会比较高一点，以吸引人才。除了薪酬机制，我们在人才上“选用育留”四方面并重，给员工提供畅通的上升、平行调动以及学习成长的平台和退出通道。长远来看，除了薪酬之外，更重要的是企业文化。我们希望能以华润的文化、华润银行的事业平台来吸引人才，留住人才。

《华润》：你们好像更看重长期目标的实现，对短期利益暂时看得不那么重，董事会层面对你的考核是什么样的？

宋群：不是不看，而是主要看长期。董事会对高管有一个评价机制，今年就是围绕我们七大重点的执行情况。此外我们有一个很好的工具——平衡积分卡，包括四个纬度，财务指标、内部流程、客户、学习成长。今年还是一个基础年份，所以财务指标占的比例会比成熟银行应该占的比例低一些。如果是一个成熟的业务板块，它的财务指标可能会占到50%、60%，甚至70%，但是基于我们目前的情况，财务指标只占35%。通过平衡积分卡的导向，可以让高管更多地关注银行基础能力的培养，包括风控能力的完善，人才队伍建设，重点工作的完成情况，客户关系的培养等等。