20多年前，就有学者建议人力资源管理需与企业的战略结合在一起，企业打算做什么，人力资源部就配合招什么样的人、培养员工相应的能力。但如何将人才在工作中积累的经验与知识转化为企业的意会知识(Tacit Knowledge)，让企业免受人员流失对组织运转带来的震荡性影响，此路仍有待探索。一直以来，水泥各基地的HR人员都是自行摸索出人员管理、薪酬计算、人事信息管理的经验，实际上，这种做法存在很多弊端。对HR人员而言，每一次接手新的任务和工作，都是一次痛苦的摸索过程；对于控股公司而言，基地都按照各自的管理制度进行管理，增大了总部管控的难度，同时信息孤岛的出现导致控股公司无法及时准确地掌握员工信息。
自2008年起，华润水泥开始了人力资源管理体系的梳理，通过业务调研实现定岗定编，与业务部门研讨确认岗位价值图谱、指定薪酬体系及人事管理制度，力求使水泥的人力资源管理不仅有章可循，而且拥有统一的工具来执行。
人力资源管理系统PeopleSoft就是这样一个先进的工具。该系统站在管理的高度，将组织信息细分到公司、员工，同时加入时间的维度进行管理。通过把人力资源管理制度转化成预设在系统中的规则，企业只需保证HR人员懂得使用系统，就能保证制度的贯彻执行。同时，利用时间维度，记录过往在系统中的各项操作，即使是新到岗的HR人员，都能迅速了解职权范围内的员工信息。再者，员工个人、职务信息的细分与整合，有利于企业按自己的需求进行多维度的统计分析。那么是不是集团给了我们这套先进的工具，我们的管理就彻底发生翻天覆地的变化了呢？当然不是，每一个成功的背后，都凝聚着辛勤的汗水，信息化建设也不例外。2010年11月，水泥作为华润集团人力资源管理系统项目二期第一批推广的利润中心，开始引入PeopleSoft系统。因为有良好的管理基础作铺垫，11月24日，水泥项目组信心满满地进驻地王大厦。但项目之初，我们却走得如学步孩童般蹒跚。当顾问一层又一层地追问我们平时的做法时，我们才发现基地之间的业务操作并不完全一致。例如，看似简单的休假天数及薪资发放比例，背后可能隐藏地方法规或管理的要求；当带着“业务”思维的我们与带着“系统”思维的顾问反复切磋时，才发现管理制度转化进系统，不是单纯的把文字转化为0或1；在梳理组织架构、职务职位体系时，我们才知道划分的维度要以对人员进行分类管理的要求为依据，人员的分类管理要以公司发展要求为依据；在与基地同事反复沟通的过程中，我们才发现统一不是一句命令，是要在沟通前考虑基地实施新做法的难度，带着解决办法去沟通；正当我们为数据顺利进入系统而兴奋时，熟悉系统操作、为用户培训等工作却接踵而至，这才知道做项目不能为取得阶段性胜利而骄傲；经过一遍又一遍的系统测试，才知道检查系统可能是一个无休止的过程，不仅要耐心、细心，更要有恒心。
186个日日夜夜，我们经历了从怀疑系统到认同系统，再到向更多的HR同事推广介绍这个系统的过程。过去，我们估计上线人数至多8000人，但是现在能统计出的确切数字是10041人！水泥以前许多相关经理人不知道这个系统，甚至有的以为PeopleSoft就是OA，现在更多的经理人在上线前就已经了解了PeopleSoft。但我们知道，这仅仅是一个开始。如今，PeopleSoft已经开始在水泥HR工作中发挥重要作用了。例如，薪酬审计时能从系统中直接抽取数据，省去了调研时基地公司翻找数据的时间；控股公司收集党员信息，只需从系统出一个报表，做几次简单筛选就能完成。因此，水泥总经理周龙山在听完人力资源信息化项目的汇报后说:“上系统后一切都在阳光下，基地公司做什么，我们都能看到。”人力资源总监丁远奎谈及系统时说:“希望以后实现这样一种状态：使用系统后HR人员能从繁重的事务性工作中解脱出来，更多地思考我们的人力资源管理，甚至为决策提供参考意见。”
尝到了使用系统的甜头后，水泥决定放开脚步，让系统在更大程度上帮助完善人力资源管理工作——10月底完成后续推广，实现整体上线（集团整体进度为明年2月），争取使用系统做人力资源预算。定下目标后，水泥人便着手准备，首先把试点和推广期结合，在试点上线前两个月启动水泥二期推广，项目的其他阶段也在尽量压缩时间。华润方项目经理陈沿东、凯捷方项目经理郑科看到项目计划后笑了，不约而同地说：“这样执行，很有压力，你们要慎重考虑。”但他们凝视电脑屏幕，思量数秒后又说：“但水泥做应该没问题！”
这样，水泥就在各方的支持下，开始了新一轮“疯狂”的计划，二期从5月开始到现在，正按进度有条不紊地进行着。经历了水泥的试点，我们不再单纯地追逐“第一”，而是力求所做工作能为用户带来一点便利，为组织运转作出一份贡献；我们不再任务式地完成工作，而是从任务的意义上思考并改进工作方法；我们不再“埋头苦干”，以期“一枝独秀”，而是留心团队成员是否需要协助。做项目把我们从一个小组变成了一个团队。带着试点阶段的收获，水泥组将在下一步推广工作中走得更踏实！
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