今年的世界500强公布以后，我们都急切地在榜单上寻找华润的名字，相比去年，我们进步了50位。我们清楚地认识到，商场搏击，如逆水行舟，不进则退，尤其是在不断超越巅峰的过程中，每一次名次的提升都异常艰难，但我们会为此付出全部的力量，因为这不仅仅是华润的目标，也是我们对国家的承诺，对所有华润员工的承诺，对股东的承诺，更是对我们自己的承诺。
然而我们过去所取得的成绩，更多的是华润战略梳理和外延式扩张所带来的，并非是靠组织能力驱动获得的效益提升，而后者才是500强巨鳄们得以称霸世界的核心竞争力。华润偿还了三九的银行债务，并对三九做了一系列的整合，提供了人力资源信息化管理项目这一有效的工具。该项目不仅是集团对三九提升自身管理的殷切希望，更是三九提高自身组织能力、兑现承诺的重要途径。战略已定，信息化项目战术执行的重担就落在我们三九信息化项目组每个人的肩上了，我们深知担子的份量，唯有兢兢业业，不敢有负重托。
三九的信息化项目，就这样承载着我们的希望和承诺，上路了。
皓首穷经，寻求佳径
重组后的三九在进一步确立运营中心管理模式的背景下，制定了中长期发展战略，致力于打造营销、生产、物流、研发、资金管理和品牌管理高度集中的运营体系。建立一套与战略业务相匹配的人力资源管理体系成为了业务战略实施及组织能力提升的内在要求，人力资源管理模式逐步由松散型向统一管理转型。如何实现三九人力资源治理在组织中的战略转型，成为了我们一直苦苦思索的问题。在经历了一段彷徨和等待之后我们找到了最佳切入点——人力资源信息化项目，并以此为契机推进三九人力资源管理业务的整合。
华润三九及所辖14家下属企业中，不仅有药品生产、销售型企业，还有印刷、医院等非医药企业，各公司人力资源业务相互独立，自成体系。而不同行业的盈利模式和业务价值链都将对组织结构的设置、薪酬管理等诸多方面产生不同的影响。此外，各公司人力资源管理基础良莠不齐，个别企业甚至尚未构建起功能健全的人力资源管理体系。在这种现实条件下，三九选择了试点改革、逐步推广的思路，以华润三九、三九医贸等7家企业为试点，先期开展人力资源业务的梳理和整合，明确了建立统一职务职位体系、统一薪酬体系、统一管理规范、统一业务流程的管理期望。
短短数月，三九就开始酝酿一次史无前例的管理变革了。管理优化推进过程中最具争议性和挑战性的当属职务职位体系的设计以及IPE的推广应用。以IPE推广为例，三九原有的岗位评估及薪酬体系均采用翰威特模式，为了与集团取得相对一致，三九决定统一推进美式国际职位评估系统。为此，我们多次召集各二级利润中心相关负责人统一培训、学习和宣导，力图使他们每个人都能熟悉、理解和运用IPE评估工具，并对每个岗位进行详细的评估和审核，力争做到将IPE职位评估方法融入到三九的薪酬管理血液中去。在这条布满荆棘的改革之路上我们有博弈、有拉锯，但更多的是砥砺同心、铿锵前行。
三九的人力资源信息化设置，始终围绕着三个方面的核心目标来思考：一是融入集团整个信息化管理体系，以获取集团的支持、理解和肯定；二是为三九管理团队做管理分析和最佳人力资源决策提供方法论支持；三是提高各利润中心人力资源工作的效率、精准度和规范度。而这三个方面的管理优化，都以提高自身组织能力、更好地支撑三九的业务运营和盈利能力为终极目标。
精诚合作，共同进步
项目顺利上线实施，欣喜之余我们也在不断思索、不断总结保障项目阶段性成功的源动力。首先应得益于公司决策层摧枯拉朽的变革魄力，在组织内部引导变革氛围及变革的系统方法，并在变革和存续之间求取合理的平衡之道。其次是受利于整个项目团队以及各试点企业的执行力和推动力，通过不折不扣的执行力将管理优化结果快速贯彻、融入到人力资源业务中去，并使其全盘落地。最后则有赖于我们整个无坚不摧的团队，让我们在项目建设中既感受到了家人般的亲情，又体会到了集思广益、共克难关的团队力量。在项目组，我们培养起了一批专业人才，我们发表了两篇专门研究和讨论信息化项目的专业论文，更有多篇通讯报道见诸报端……
通过信息化项目的推进，我们收获的不仅仅是一个系统，更懂得了项目推进和过程控制的有效方法，锻炼出了一支能思考、能合作、能攻关的队伍。而这些，让我们有能力也有信心去迎接下一个挑战。
不懈进取，继续前行
“信息化带来的好处是巨大的，其中的一些益处我们才刚刚开始意识到。”一位资深HR在接触系统后由衷地发出这样的感慨。的确，这次管理优化变革方兴未艾，对三九人力资源管理水平的提升具有深远意义。信息化项目二期第一批推广虽然结束了，但这只是万里长征的一小步，未来依然任重道远。我们不想停留在6月28日的庆功宴上，也不愿沉浸在对二期项目推广各种喜怒哀乐的回忆中，我们真真切切地感受到集团领导那殷切的目光，感受到使命的神圣和艰巨。
目标仍然很远，要学的东西也还很多，但是我们相信，我们有能力、也有信心完成集团交付的任务，兑现我们对国家、对股东、对每一个华润人的承诺。
然而我们过去所取得的成绩，更多的是华润战略梳理和外延式扩张所带来的，并非是靠组织能力驱动获得的效益提升，而后者才是500强巨鳄们得以称霸世界的核心竞争力。华润偿还了三九的银行债务，并对三九做了一系列的整合，提供了人力资源信息化管理项目这一有效的工具。该项目不仅是集团对三九提升自身管理的殷切希望，更是三九提高自身组织能力、兑现承诺的重要途径。战略已定，信息化项目战术执行的重担就落在我们三九信息化项目组每个人的肩上了，我们深知担子的份量，唯有兢兢业业，不敢有负重托。
三九的信息化项目，就这样承载着我们的希望和承诺，上路了。
重组后的三九在进一步确立运营中心管理模式的背景下，制定了中长期发展战略，致力于打造营销、生产、物流、研发、资金管理和品牌管理高度集中的运营体系。建立一套与战略业务相匹配的人力资源管理体系成为了业务战略实施及组织能力提升的内在要求，人力资源管理模式逐步由松散型向统一管理转型。如何实现三九人力资源治理在组织中的战略转型，成为了我们一直苦苦思索的问题。在经历了一段彷徨和等待之后我们找到了最佳切入点——人力资源信息化项目，并以此为契机推进三九人力资源管理业务的整合。
华润三九及所辖14家下属企业中，不仅有药品生产、销售型企业，还有印刷、医院等非医药企业，各公司人力资源业务相互独立，自成体系。而不同行业的盈利模式和业务价值链都将对组织结构的设置、薪酬管理等诸多方面产生不同的影响。此外，各公司人力资源管理基础良莠不齐，个别企业甚至尚未构建起功能健全的人力资源管理体系。在这种现实条件下，三九选择了试点改革、逐步推广的思路，以华润三九、三九医贸等7家企业为试点，先期开展人力资源业务的梳理和整合，明确了建立统一职务职位体系、统一薪酬体系、统一管理规范、统一业务流程的管理期望。短短数月，三九就开始酝酿一次史无前例的管理变革了。管理优化推进过程中最具争议性和挑战性的当属职务职位体系的设计以及IPE的推广应用。以IPE推广为例，三九原有的岗位评估及薪酬体系均采用翰威特模式，为了与集团取得相对一致，三九决定统一推进美式国际职位评估系统。为此，我们多次召集各二级利润中心相关负责人统一培训、学习和宣导，力图使他们每个人都能熟悉、理解和运用IPE评估工具，并对每个岗位进行详细的评估和审核，力争做到将IPE职位评估方法融入到三九的薪酬管理血液中去。在这条布满荆棘的改革之路上我们有博弈、有拉锯，但更多的是砥砺同心、铿锵前行。
三九的人力资源信息化设置，始终围绕着三个方面的核心目标来思考：一是融入集团整个信息化管理体系，以获取集团的支持、理解和肯定；二是为三九管理团队做管理分析和最佳人力资源决策提供方法论支持；三是提高各利润中心人力资源工作的效率、精准度和规范度。而这三个方面的管理优化，都以提高自身组织能力、更好地支撑三九的业务运营和盈利能力为终极目标。
精诚合作，共同进步
项目顺利上线实施，欣喜之余我们也在不断思索、不断总结保障项目阶段性成功的源动力。首先应得益于公司决策层摧枯拉朽的变革魄力，在组织内部引导变革氛围及变革的系统方法，并在变革和存续之间求取合理的平衡之道。其次是受利于整个项目团队以及各试点企业的执行力和推动力，通过不折不扣的执行力将管理优化结果快速贯彻、融入到人力资源业务中去，并使其全盘落地。最后则有赖于我们整个无坚不摧的团队，让我们在项目建设中既感受到了家人般的亲情，又体会到了集思广益、共克难关的团队力量。在项目组，我们培养起了一批专业人才，我们发表了两篇专门研究和讨论信息化项目的专业论文，更有多篇通讯报道见诸报端……通过信息化项目的推进，我们收获的不仅仅是一个系统，更懂得了项目推进和过程控制的有效方法，锻炼出了一支能思考、能合作、能攻关的队伍。而这些，让我们有能力也有信心去迎接下一个挑战。
不懈进取，继续前行
“信息化带来的好处是巨大的，其中的一些益处我们才刚刚开始意识到。”一位资深HR在接触系统后由衷地发出这样的感慨。的确，这次管理优化变革方兴未艾，对三九人力资源管理水平的提升具有深远意义。信息化项目二期第一批推广虽然结束了，但这只是万里长征的一小步，未来依然任重道远。我们不想停留在6月28日的庆功宴上，也不愿沉浸在对二期项目推广各种喜怒哀乐的回忆中，我们真真切切地感受到集团领导那殷切的目光，感受到使命的神圣和艰巨。
目标仍然很远，要学的东西也还很多，但是我们相信，我们有能力、也有信心完成集团交付的任务，兑现我们对国家、对股东、对每一个华润人的承诺。
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