去年的一次内部人力资源信息化汇报会上，谈及对华润人力资源信息化的判断，当时我几乎未加思索地说，华润的信息化总体上比国外的先进企业落后了大概20年。此话一出，自己也感觉颇有些唐突。

其实我这样说是有“朴素”依据的，因为上世纪90年代，我在美国工作的公司以及曾经咨询过的众多客户，早就大规模使用目前华润仍在苦苦追求的统一的人力资源信息化基本模块，如组织、岗位以及薪酬福利发放。在线学习、知识管理、网上评估、绩效管理等技术的应用，在很多企业已相当普遍。更有甚者，包括我服务过的客户，早已把关注的目光投向整合财务、市场、客户以及人力资源等信息，以综合、系统地支持企业进行科学化决策。

反观华润，相关的技术我们要么就没有，要么就是仅有多套小的、单点的IT硬件和软件。当然，这其中有各种原因（比如并购），但事实上我们有很多不一样的人力资源管理体系，或者确切说仅仅是“做法”。

然而，这种“落后论”给我的恰恰是信心！

我看到，即便没有强有力的、全面的信息化的支持，华润也华丽地实现了从贸易到实业的转身，业务横跨多个领域、遍布全国各地并实现了快速增长，初步建立了自己的商业模式，培养了一批开天辟地、能征善战的队伍。

我想到，是我们有序开展和正在进行中的各项人力资源工作推进着人力资源信息化项目的一步步深入发展。在我看来，华润正在经历一场深刻的人力资源转型。

这个转型有几个方面，互为依托、相辅相成。

首先要说的是人力资源管理对华润战略的支持。人力资源要“以集团战略和业务发展重点为导向，以提升组织能力和组织效率为目标，以提供专业指导和服务为手段，利用5年时间，通过塑造优秀的企业文化、夯实基础管理体系、培养优秀员工队伍、保障集团战略的实施。”近年来集团开展的60班项目、人才战略规划、全员绩效管理等正是这种战略导向的具体体现。

其次，集团正在完善适应华润未来发展的管控模式，包括人力资源治理模式，厘清政策、制度、实践等方方面面关于集团、战略业务单元、一级利润中心及下属企业人力资源管控的最佳实践，既在倡导华润价值观、弘扬企业文化等方面提出共性要求，也在人才的选、用、育、留等方面使各利润中心有很大的自主权。在人力资源治理模式上，结合商业模式的要求，有的利润中心已经开始打破传统，尝试包括共享服务中心在内的新做法。

再者，几年来，人力资源基础管理在不同程度上已经有了很大的提高。有些利润中心从几年前就已开始系统进行人力资源管理基础的提升，规范了制度和流程，并在这个过程中培养了许多适应新时代要求的人力资源专业队伍，比如华润水泥。

然而，对华润这样规模庞大、业务结构复杂的企业集团来说，离开了信息化的人力资源转型是无法真正固化的，是很难真正完成转型所赋予的“保障集团战略实施”要求的。没有信息化的有力支持，人力资源管理就无法摆脱制作简单报表和琐碎事务的命运；没有统一的信息化平台，集团范围内就无法进行有效交流和资源共享，集团的规模优势也无法有效发挥；没有信息化的支持，集团各级企业很难实现制度、政策上有目的的统一或差异化管理。集团人力资源信息化的定位是基础管理优化，即借助人力资源信息化，把人力资源管理的岗位、薪酬、绩效、人才管理一一落地，强调执行，强调落地，使信息化成为人力资源转型的重要媒介。

一句话，华润的人力资源正在经历一场革命性的转型。其核心是要建立适合华润未来发展的治理模式，培养、激励、使用好华润未来发展所需人才，并通过先进工具的推广和使用寻找差距、优化管理流程和实践。人力资源信息化项目让我们从技术手段上跨越式前行了几大步，让我们得以在集团范围内分享到许多人力资源管理实践，培育一大批人力资源信息化的新锐和中坚力量。

这个转型使命神圣、任务艰巨。完成了人力资源转型，华润将会打造出市场无法复制的、引领未来持续发展的组织能力。