2011年8月27日上午，昔日宁静的石梅湾沙滩上鼓声震天，70班48位学员开始了以“启航”为主题的大型拓展活动。六组学员乘着自制的竹筏出海，并在到达目的地后组成大船、集体返航，共同创造出了太阳花标志墙。70班高级人才发展计划正式扬帆启航了。

在随后举行的“华润高级人才发展论坛暨70班开学典礼”上，中组部干部五局高选民局长、国资委企干一局庄树新副局长、中联办人事部郝耀伟副部长、监事会叶祥训主任分别就“人才成就未来”、“加强领导能力建设，保证企业永续发展”、“推进人才战略，做强做优央企”、“履行驻港央企责任，创新人才培养机制”、“高级经理人提高控制力，增强风险防范能力”等主题发表了精彩演讲。

人才是支撑华润发展的根基，实现“十二五”战略目标需要持续推进领导力体系建设，而高级人才培养重点要从文化和精神层面出发，塑造超越利润之上的精神追求，激发高级人才持久的原动力。70班十八个月的旅程是学习之旅、融合之旅、心灵之旅，70班学员要建立起立业时期经理人应具备的结构性思维，学会从战略、组织、价值观的角度思考一个企业、一个生意、一个行业、一次变革，对自我的认识有一个新的提高；要多反思、多交流，塑造简单、坦诚、阳光的组织氛围，实现无边界的沟通；要注重提升解决实际问题的能力；要珍视自己内心的梦想和追求。

高局长指出，华润的青年人要有把华润打造为世界一流企业的坚定理想和信念；要以时代精神审视自己、提高自己、完善自己；要求真务实，脚踏实地。庄副局长要求中央企业一定要树立企业发展关键在人的理念，着力培养造就一批有追求和梦想、有世界眼光、战略思维、创新精神的经理人队伍。郝副部长在讲话中要求华润要始终尊重人才成长规律，创新人才工作机制，积极有效地学习借鉴国际先进人才管理经验。叶主任在讲话中强调了高级经理人必须提高控制力和风险防范能力，要学习和研究现代公司制度，掌握制衡原理。

华润系统开展领导力发展工作已近四年。2007年11月31日，华润与Hay（合益）集团正式开始合作建立集团领导力素质模型，总结提炼出华润领导人在过往获得成功的关键要素以及需要在未来提升的素质。领导力素质模型是选拔和培养领导人的标准，是领导力发展的起点，也是华润在领导力发展上取得的第一个成果。在此基础上，集团于2008年底启动了领导力发展二期项目，致力于华润集团测评中心的建立，以及60班项目的设计和实施。

60班项目是一次针对高级人才的系统加速培养计划，培养对象主要是现任集团部室和利润中心的核心管理团队成员。该项目旨在培养一批华润集团未来的领导者，打造一个可供高层团队互动交流的平台，探索一套适合华润的人才系统培养方法。集团希望通过培养和提升这批经理人，以他们的言传身教带动更多的华润领导者实现自我发展，从而实现整个华润领导团队的转型以及华润发展的战略目标。
2011年1月6日，经过了24个月的系统培养，60班顺利结业。有别于目前商学院的MBA或EMBA教学，60班项目不只是一系列课程的组合，也不是单纯的行动学习，而是融教育、发展与继任功能为一体的领导力全面提升计划，无论是对经理人个人领导力和管理水平的提升、还是华润文化的进一步落地生根，抑或是集团内部多层次、各具特色的高级人才发展体系的形成，各利润中心之间协同优势的发挥，都产生了巨大的影响，对华润集团具有开创性意义。

领导力建设是一项长期任务，与我们未来的发展要求紧密相关。2010年，集团确立了在“十二五”期间打入世界500强前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的“世界一流企业”的宏伟目标。但目前我们各个主营行业仍面临巨大的挑战，具体表现为增长的挑战、能力的挑战和文化的挑战，而这些挑战最终反映为人才的挑战。这是集团持续推进领导力建设，持续关注人才培养，持续关注组织发展，持续关注组织能力提升最重要的考量。因为华润的管理体系、组织能力与世界一流企业相比还有很大差距。

过去十年，华润快速增长的主要途径是收购兼并，未来，我们要保持快速发展，除了收购兼并以外，还必须创造新的优势，增强内涵式发展的水平，而这在很大程度上有赖于组织能力的提升。从集团范围看，虽然从前年开始，水泥、置地、电力、燃气都在尝试区域管理模式，建立与战略发展相适应的组织管控方式，但是把这些管控方式落地，把组织能力真正建立起来还有很长的路要走。我们的经理人需要切实完成从管理单个业务单元向管理多个业务单元转型，从管理区域性公司向管理全国性公司转型，从创业经理人向职业经理人转型，从关注业务向关注团队转型。

正是基于这种认识，集团把2011年确定为团队建设年，把团队建设摆在了一个更加突出的位置，并使之成为一把手工程。在华润面临再次转型的关键时刻，我们必须突破华润组织能力的瓶颈，有意识地去促进整体组织能力的形成，使组织能力随着企业的成长而改变。而组织能力的改变，说到底又取决于领导力的提升。60班、70班是全方位人才培养体系的关键一环，也是推动团队建设、提升组织能力的重要力量，我们必须在人才战略的指导下，立足领导力发展中心、测评中心以及华润大学，持续推进行业领军人才、专业人才以及中基层管理人才的培养，造就一支能够在未来的竞争中赢得市场领先、创造组织优势、引领价值导向的人才队伍，支持华润实现“十二五”战略目标，为华润的基业长青提供坚实的保障。

作为华润领导力发展体系的重要组成部分，“华润高级人才发展计划II（70班）”着眼于系统培养集团部室、战略业务单元以及一级利润中心的一把手。70班发展方案在充分吸收60班运作经验的基础上进行了进一步优化，培养要求更加明确，并根据目标岗位角色特征设定了明确的八项领导力素质发展目标线。培养逻辑更加清晰，即领导自我、领导他人、领导组织、领导业务，通过领导自我、反思自我，唤醒自我发展的原动力，使个人首先在价值观上、进而从能力上符合组织的要求。培养方式更具综合性、实践性，突出关系类和实践类的发展方式。开班前就先进行了领导人的潜质测评，分析领导兴趣、领导经历和领导基础素质与未来岗位的匹配性，明确领导脱轨因素；后续还要进行MGL和测评中心测评，帮助经理人更加清晰地认识自我。在课堂教学方式上，70班努力探索“学院教授+咨询公司+主题任务”的方式，实现“理论+结构化的工具+实战应用”的有机组合。在反馈辅导上，强调“领导培养领导”，让60班学员成为70班学员的贴身教练，把自身的行业经验、管理技巧、思维方式、心智模式，借助专业的教练技巧，以授课老师、业务发展导师以及主题任务教练员等多种角色，对70班的学习与发展进行全方位的影响与培养，实现领导力的持续传承。

70班将历时18个月，延用60班的班级管理制度。设班长、副班长各1名；48名学员分成6个小组，设组长6名；班委由班长、副班长和6个组的组长组成，合理分工。同时，70班将充分导入华润的“业绩文化”，关注结果，兼顾过程。通过小组主题任务完成情况、学以致用项目执行情况、个人领导力提升和组织氛围改善幅度、考勤、课堂表现、小组主题任务参与表现等方面对学员进行积分管理，并在项目结束时评选出优秀学员，给予精神和物质双重奖励。

可以想见，18个月的旅程，将带给70班48位学员的不仅是一种经历，更是一种体验、一种洗礼、一次学习之旅、融合之旅、心灵之旅。

“我们走在大路上，意气风发斗志昂扬……向前进，向前进，朝着胜利的方向！”当这首《我们走在大路上》再次回荡在风景如画的石梅湾艾美酒店上空时，也意味着这48位学员已然踏上了他们新的人生里程。