红色华润
不久前，翻看过一本厚重而朴实的书，叫《红色华润》。
1938年，也是中国抗战的第二年。身在延安的周恩来指示创办了华润的前身——联和行。19年之后的1957年，华润发起创办了广交会。在过去的半个世纪里，广交会是中国最大规模的国际盛会，也是影响中国外向型经济的一个晴雨表式的窗口。
观察这样具有历史的企业，便不能不讲点历史。
整整一百年前，一个在广东行医的书生孙中山秘密发起了推翻帝制的运动。而在他之前50年，另外一个广东人洪秀全领导的太平天国差点就从南京杀进了紫禁城。中国的帝王历史也从十八世纪末十九世纪初的道光皇帝开始走向没落。
洪秀全可能是有历史记载的第一个杀到长江以北建立都城的南方人。更不同的是，洪秀全还吸取早期基督教义中的平等思想，创立了拜上帝会，撰《原道救世歌》以布教，主张建立远古“天下为公”的盛世。
此后，中国历次从北向南变革的历史，转变成自南向北的变革。
孙中山以“天下为公”的思想最终推翻了数千年的封建帝制。
毛泽东在遵义会议之后，自南向北，开始了伟大的长征。
改革开放30年，首先是从广东取得了成功，最早的四个经济特区，全部设在南方。三个在广东。
诞生于中国南方的华润，据杨尚昆在回忆录中提到：“华”取自中华，“润”取自毛润之。无疑是有着特殊的历史使命的。
华润万象
华润是一家多元化的企业，而其多元化的形成，一半是不同历史时期的政治需要，一半是不同经济时期的市场需要。而在深圳，对华润的认知可能主要是基于对零售业和商业地产的认识，那就是1993年开业的华润超市和2004年开业的万象城。
1992年，中国零售业开始尝试对外开放，在上海开设了第一家中外合资的八佰伴商场。同年，深圳也决定引进香港零售业，第一家就是华润超市的深圳爱华店，这是深圳第一家真正意义上的现代化连锁超市，引进了香港华润超市的管理模式，以电脑化管理为核心。新颖的购物模式和舒适的购物环境引来了顾客的追捧，据当时的华润超市负责人蒋跃敏回忆，“一个1000平米的店，过年的时候一天营业额高达50万元，而当时深圳市民平均月收入还不到2000元。”这一年，邓小平南巡。第二年，北京正式停用了粮票和油票。中国零售业也由此起步，从计划经济蹒跚而入市场时代。
在千禧年过后，华润在深圳加快了“零售帝国”的战略步伐。深圳宝安南路1881号，一大块土地被围起来，并描绘了一些时尚的图画，这就是华润万象城带给路人的一个城市景象。2001年，华润收购了创立于1994年的深圳万家百货，并将华润超市和万佳百货合并为“华润万佳”。
90年代初，深圳并没有上规模的超市，更谈不上百货。在国贸前面的一座商业楼的四楼有一家面积不足两千平米的百货商场，名字叫“祥云国货”。他们理念是做“国货精品”，这是当时深圳最大的百货商场，后来当中的一些骨干跳槽去了万佳。1996年，沃尔玛在洪湖边上开了第一家店。深圳开始出现上万平米面积的商场。沃尔玛对深圳零售业造成了巨大的冲击，以至于一些本土零售业的负责人集体到市政府请愿，抗议沃尔玛进入深圳。1999年，与祥云国货同时期的天虹商场经扩建之后的面积达到了两万平米，也是当时深圳最大的百货商店，并走上连锁化规模发展之路。而祥云国货却在竞争中淹没在历史的洪流中。
2004年开业的万象城面积达到了18.8万平米，这比香港太古城中心10万平米的面积大了将近80%。深圳零售业从商场转入“一站式”商城时代。万象城也成为深圳都市时尚和优质生活的风尚标。
2009年，以“都市综合体”为标榜的华润中心全面封顶，通过主题为“倾诚之恋”的发布会，华润正式向公众宣布其国内首个都市综合体产品“华润中心”粉墨登场。它包括了万象城ShoppingMall、华润大厦、幸福里住宅和君悦酒店四大板块，总建筑面积50万平米。华润中心进一步确立了深圳的都市特征，并以布吉河为界，在地理上将河岸以东的城市区域归纳为“深圳老城”。那里有国贸、东门和火车站。那是千禧年之前的深圳成就。因为，深圳速度和早期依照香港生活模式的发展，拥挤的罗湖几乎没有大面积和环境像样的住宅。于是，依托万象城而建的幸福里住宅自然显得弥足珍贵，2010年销售的幸福里二期以超出同区域房价一倍多的每平米均价4万售罄，顶层复式则高达20万每平米。华润置地也确立了“在全国范围内复制发展以万象城大型购物中心为主力品牌和主导产品的都市综合体”的发展战略。
从华润超市到万象城，从万象城到华润中心，我们清晰地观察到华润在这一领域的商业模式形成的轨迹。按商业模式的要素来解构这一模式，大致如下：
核心业务专长：集零售、餐饮和娱乐消费于一体的大型都市购物中心的策划和运营；
主力产品组合：购物中心、星级商务酒店、商业写字楼、高层公寓和家庭住宅；
盈利模型：商业租赁、营业额分成及楼宇销售（充裕和稳定的现金流+高附加值的利润）；
差异化竞争优势：购物中心，尤其是高附加值的购物中心的策划、选址和运营能力；
关键资源的议价能力：选址。
要特别说明的是，选址在商业模式中的决定性作用。作为香港四大中资机构和在零售业的品牌号召力，华润在与政府及合作者的选址议价过程中，相比一般竞争者，具有绝对领先的优势。这一点，从华侨城在现代旅游开发中的选址能力，也得到了充分体现。核心业务专长与选址能力高度匹配的企业，无疑将获得优质资源的倾斜。
平台化的时代
华润中心的模式，按照当下流行的定义是：平台化商业模式。
这个源自IT领域的词语是这样描述的：
平台化开发(Software Development Platform-SDP)是一套综合的工具和一组实践证明的共享的最佳平台，它形成了完整、久经考验、开放和模块化的解决方案，旨在随需应变全球开发软件和基于软件的服务。这一平台使开发小组能够跨合作伙伴、供应商、客户自动化和集成软件开发的核心业务流程，为企业提供获得竞争优势所需的灵活性和速度，从而能够创新和迅速响应市场变化。
如果将商业比喻战争，那么，平台化就是航母时代。囊括其中的不仅是导弹、炮兵、空军和步兵，而是一个多元化、密切配合的驻军式战斗组织。
其中，更深层次需要关心的问题是：在多元、复合和变化的平台化系统中，组织如何运转？ 建造一个航空母舰只是技术问题，关键是：如何管理航空母舰？
二战的太平洋海战中，日本新造的航母在性能上优于美国老化的航母，但由于缺乏训练有素的飞行员和指挥官，虽然顽强作战，仍以惨败告终。
李荣融在一次深圳央企负责人会议上说,他认为一个企业做好两点，他就放心了，一是商业模式，二是激励机制。
前面探讨了华润的商业模式，下面来说一说，华润的激励机制。
大约三年前，听过华润集团一个人力资源经理的小型讲座，他提到了华润的评价体系。其中，激励包括评价和奖罚。他描述说：华润按照板块来建立评价体系，有纵向和横向两个指标。其中最重要的指标是“第一考核企业在行业的排名和占有率，其次是利润”，由此来确定管理者的奖罚标准。这样使得低利润率的零售业和高利润率的住宅开发能够在统一公平的“竞争难度”标准下进行考核。如果不采用这种考核体系，有可能的结果是，行业排名第一的零售业总经理的收入，可能比房地产排名末位的总经理还低。看似符合利润分配原则，但不符合竞争原则。这对一个多元化企业的长远发展和优质人才流动，将产生严重的影响。
一个多元化的企业，就是一个平台化的经济体。需要兼顾利润、品牌、技术、资源和规模等等要素。在这个复杂的体系中，各种要素都会以“乘数效应”来传导，形成复合叠加作用，形成规模化的商业效应。比如零售业贡献了品牌和改善了区域人流结构，酒店塑造了建筑和城区的气质，等等。这其中最重要的效应是来自竞争性的领导者。比如，万象城在华润中心四个板块中的领导者地位。而零售业恰恰是利润率相对较低的。如果在激励机制上，按利润比例分配算，无疑将导致零售业人才的流失，零售业人才的流失又往往是一个团队的流失。
华润的河流
因为万象城的巨大成功，形成了独特的城市开发和营运模式。2007年，华润拿下了占地近70万平米的大冲村改造项目。巧合的是，深圳仅有两条自北向南流经特区的河流，一条是布吉河，一条是沙河。万象城在布吉河的西岸，大冲村在沙河的西岸。两个同在河流西岸的华润城市综合体，代表着两个完全不同的城市特征，一个是消费商业区，一个是科技研发区。
中国城市化进程，让很多人在经济活动中完成了世代的迁徙。由此，也产生了一系列的社会矛盾。我们熟知的拆迁、住房、交通、入学、就业等词语，几乎都与城市化相关。今年4月份，我最后一次去深圳大冲村，到那里的大王庙烧香祈福，而旁边的民宅已成瓦砾。这座初建于明代祭祀南海祝融的土庙，是深圳湾先民们靠海而居的精神家园。因为住在附近的缘故，我总是很敬畏这个泥塑的神。据说，大王庙将是大冲村改造中保留极少的建筑之一。
据资料显示，截至2010年底，华润集团总资产已达5,859亿港元，营业额2,184亿港元，2010年华润集团利润总额在中央企业中排名第九，在《财富》全球500强2010年度排名中位列第346位，企业员工达30万人。其营业额相当于上海同期一手房2070亿元的销售总额，是同期西藏和青海两省GDP的总和，与海南基本持平。
这个“富可敌省”的企业，应该值得尊重、学习和关注。
不久前，翻看过一本厚重而朴实的书，叫《红色华润》。
1938年，也是中国抗战的第二年。身在延安的周恩来指示创办了华润的前身——联和行。19年之后的1957年，华润发起创办了广交会。在过去的半个世纪里，广交会是中国最大规模的国际盛会，也是影响中国外向型经济的一个晴雨表式的窗口。
观察这样具有历史的企业，便不能不讲点历史。
整整一百年前，一个在广东行医的书生孙中山秘密发起了推翻帝制的运动。而在他之前50年，另外一个广东人洪秀全领导的太平天国差点就从南京杀进了紫禁城。中国的帝王历史也从十八世纪末十九世纪初的道光皇帝开始走向没落。
洪秀全可能是有历史记载的第一个杀到长江以北建立都城的南方人。更不同的是，洪秀全还吸取早期基督教义中的平等思想，创立了拜上帝会，撰《原道救世歌》以布教，主张建立远古“天下为公”的盛世。
此后，中国历次从北向南变革的历史，转变成自南向北的变革。
孙中山以“天下为公”的思想最终推翻了数千年的封建帝制。
毛泽东在遵义会议之后，自南向北，开始了伟大的长征。
改革开放30年，首先是从广东取得了成功，最早的四个经济特区，全部设在南方。三个在广东。
诞生于中国南方的华润，据杨尚昆在回忆录中提到：“华”取自中华，“润”取自毛润之。无疑是有着特殊的历史使命的。
华润万象
华润是一家多元化的企业，而其多元化的形成，一半是不同历史时期的政治需要，一半是不同经济时期的市场需要。而在深圳，对华润的认知可能主要是基于对零售业和商业地产的认识，那就是1993年开业的华润超市和2004年开业的万象城。
1992年，中国零售业开始尝试对外开放，在上海开设了第一家中外合资的八佰伴商场。同年，深圳也决定引进香港零售业，第一家就是华润超市的深圳爱华店，这是深圳第一家真正意义上的现代化连锁超市，引进了香港华润超市的管理模式，以电脑化管理为核心。新颖的购物模式和舒适的购物环境引来了顾客的追捧，据当时的华润超市负责人蒋跃敏回忆，“一个1000平米的店，过年的时候一天营业额高达50万元，而当时深圳市民平均月收入还不到2000元。”这一年，邓小平南巡。第二年，北京正式停用了粮票和油票。中国零售业也由此起步，从计划经济蹒跚而入市场时代。
在千禧年过后，华润在深圳加快了“零售帝国”的战略步伐。深圳宝安南路1881号，一大块土地被围起来，并描绘了一些时尚的图画，这就是华润万象城带给路人的一个城市景象。2001年，华润收购了创立于1994年的深圳万家百货，并将华润超市和万佳百货合并为“华润万佳”。
90年代初，深圳并没有上规模的超市，更谈不上百货。在国贸前面的一座商业楼的四楼有一家面积不足两千平米的百货商场，名字叫“祥云国货”。他们理念是做“国货精品”，这是当时深圳最大的百货商场，后来当中的一些骨干跳槽去了万佳。1996年，沃尔玛在洪湖边上开了第一家店。深圳开始出现上万平米面积的商场。沃尔玛对深圳零售业造成了巨大的冲击，以至于一些本土零售业的负责人集体到市政府请愿，抗议沃尔玛进入深圳。1999年，与祥云国货同时期的天虹商场经扩建之后的面积达到了两万平米，也是当时深圳最大的百货商店，并走上连锁化规模发展之路。而祥云国货却在竞争中淹没在历史的洪流中。
2004年开业的万象城面积达到了18.8万平米，这比香港太古城中心10万平米的面积大了将近80%。深圳零售业从商场转入“一站式”商城时代。万象城也成为深圳都市时尚和优质生活的风尚标。
2009年，以“都市综合体”为标榜的华润中心全面封顶，通过主题为“倾诚之恋”的发布会，华润正式向公众宣布其国内首个都市综合体产品“华润中心”粉墨登场。它包括了万象城ShoppingMall、华润大厦、幸福里住宅和君悦酒店四大板块，总建筑面积50万平米。华润中心进一步确立了深圳的都市特征，并以布吉河为界，在地理上将河岸以东的城市区域归纳为“深圳老城”。那里有国贸、东门和火车站。那是千禧年之前的深圳成就。因为，深圳速度和早期依照香港生活模式的发展，拥挤的罗湖几乎没有大面积和环境像样的住宅。于是，依托万象城而建的幸福里住宅自然显得弥足珍贵，2010年销售的幸福里二期以超出同区域房价一倍多的每平米均价4万售罄，顶层复式则高达20万每平米。华润置地也确立了“在全国范围内复制发展以万象城大型购物中心为主力品牌和主导产品的都市综合体”的发展战略。
从华润超市到万象城，从万象城到华润中心，我们清晰地观察到华润在这一领域的商业模式形成的轨迹。按商业模式的要素来解构这一模式，大致如下：
核心业务专长：集零售、餐饮和娱乐消费于一体的大型都市购物中心的策划和运营；
主力产品组合：购物中心、星级商务酒店、商业写字楼、高层公寓和家庭住宅；
盈利模型：商业租赁、营业额分成及楼宇销售（充裕和稳定的现金流+高附加值的利润）；
差异化竞争优势：购物中心，尤其是高附加值的购物中心的策划、选址和运营能力；
关键资源的议价能力：选址。
要特别说明的是，选址在商业模式中的决定性作用。作为香港四大中资机构和在零售业的品牌号召力，华润在与政府及合作者的选址议价过程中，相比一般竞争者，具有绝对领先的优势。这一点，从华侨城在现代旅游开发中的选址能力，也得到了充分体现。核心业务专长与选址能力高度匹配的企业，无疑将获得优质资源的倾斜。
平台化的时代
华润中心的模式，按照当下流行的定义是：平台化商业模式。
这个源自IT领域的词语是这样描述的：
平台化开发(Software Development Platform-SDP)是一套综合的工具和一组实践证明的共享的最佳平台，它形成了完整、久经考验、开放和模块化的解决方案，旨在随需应变全球开发软件和基于软件的服务。这一平台使开发小组能够跨合作伙伴、供应商、客户自动化和集成软件开发的核心业务流程，为企业提供获得竞争优势所需的灵活性和速度，从而能够创新和迅速响应市场变化。
如果将商业比喻战争，那么，平台化就是航母时代。囊括其中的不仅是导弹、炮兵、空军和步兵，而是一个多元化、密切配合的驻军式战斗组织。
其中，更深层次需要关心的问题是：在多元、复合和变化的平台化系统中，组织如何运转？ 建造一个航空母舰只是技术问题，关键是：如何管理航空母舰？
二战的太平洋海战中，日本新造的航母在性能上优于美国老化的航母，但由于缺乏训练有素的飞行员和指挥官，虽然顽强作战，仍以惨败告终。
李荣融在一次深圳央企负责人会议上说,他认为一个企业做好两点，他就放心了，一是商业模式，二是激励机制。
前面探讨了华润的商业模式，下面来说一说，华润的激励机制。
大约三年前，听过华润集团一个人力资源经理的小型讲座，他提到了华润的评价体系。其中，激励包括评价和奖罚。他描述说：华润按照板块来建立评价体系，有纵向和横向两个指标。其中最重要的指标是“第一考核企业在行业的排名和占有率，其次是利润”，由此来确定管理者的奖罚标准。这样使得低利润率的零售业和高利润率的住宅开发能够在统一公平的“竞争难度”标准下进行考核。如果不采用这种考核体系，有可能的结果是，行业排名第一的零售业总经理的收入，可能比房地产排名末位的总经理还低。看似符合利润分配原则，但不符合竞争原则。这对一个多元化企业的长远发展和优质人才流动，将产生严重的影响。
一个多元化的企业，就是一个平台化的经济体。需要兼顾利润、品牌、技术、资源和规模等等要素。在这个复杂的体系中，各种要素都会以“乘数效应”来传导，形成复合叠加作用，形成规模化的商业效应。比如零售业贡献了品牌和改善了区域人流结构，酒店塑造了建筑和城区的气质，等等。这其中最重要的效应是来自竞争性的领导者。比如，万象城在华润中心四个板块中的领导者地位。而零售业恰恰是利润率相对较低的。如果在激励机制上，按利润比例分配算，无疑将导致零售业人才的流失，零售业人才的流失又往往是一个团队的流失。
华润的河流
因为万象城的巨大成功，形成了独特的城市开发和营运模式。2007年，华润拿下了占地近70万平米的大冲村改造项目。巧合的是，深圳仅有两条自北向南流经特区的河流，一条是布吉河，一条是沙河。万象城在布吉河的西岸，大冲村在沙河的西岸。两个同在河流西岸的华润城市综合体，代表着两个完全不同的城市特征，一个是消费商业区，一个是科技研发区。
中国城市化进程，让很多人在经济活动中完成了世代的迁徙。由此，也产生了一系列的社会矛盾。我们熟知的拆迁、住房、交通、入学、就业等词语，几乎都与城市化相关。今年4月份，我最后一次去深圳大冲村，到那里的大王庙烧香祈福，而旁边的民宅已成瓦砾。这座初建于明代祭祀南海祝融的土庙，是深圳湾先民们靠海而居的精神家园。因为住在附近的缘故，我总是很敬畏这个泥塑的神。据说，大王庙将是大冲村改造中保留极少的建筑之一。
据资料显示，截至2010年底，华润集团总资产已达5,859亿港元，营业额2,184亿港元，2010年华润集团利润总额在中央企业中排名第九，在《财富》全球500强2010年度排名中位列第346位，企业员工达30万人。其营业额相当于上海同期一手房2070亿元的销售总额，是同期西藏和青海两省GDP的总和，与海南基本持平。
这个“富可敌省”的企业，应该值得尊重、学习和关注。
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