时逢中国共产党成立90周年，革命歌曲持续唱响神州大地。去遵义参加党庆活动时有幸赶上了贵州省委组织的红歌会，铿锵的旋律让人情不自禁地走进那个激情燃烧的岁月。后来又有机会亲历华润银行红歌赛，新业务单元迸发的创业激情令人心头为之一振。无论革命还是事业，激情总是必不可少的，难怪GE前CEO韦尔奇反复强调“Passion”的重要性，甚至称之为不可或缺的领导力素质。

“我曾经豪情万丈，归来却空空的行囊。”一句歌词却也道出一个理儿：有了激情未必就能成功。做企业大抵如此，不能光有做好的激情，激情背后更要有做好的能力，包括释放能力的方法论。当然能力的内涵可以很广，但方法论可能是释放能力的关键动因。去年随60班赴美国GE参加领导力项目学习，感受最深的莫过于GE的方法论，除了Work-Out等一般性方法外，还有各个领域很实用的分析框架和操作流程。一个伟大的企业不仅要有良好的业绩，杰出的经理人，还在于能否创造出有价值的管理理念或管理方法。也就是说，要想跻身世界一流企业，一定少不了独具特色的经营管理之道。

华润近年来业务影响逐渐增大，市场地位明显提升，即便宏观形势并不乐观，甚至为刚性财务资源所约束，但团队发展依然冲劲十足，扩张意愿亦相当强烈。然而在战略规划的激情背后，职能管理已跟不上业务发展的步伐，特别是系统性的管理方法不多，一致性的管理推动不够，不足以支持集团整体的可持续增长，更不足以成就管理优秀乃至卓越的世界级企业。借用GE的说法，就是缺乏应对变革的有效管理工具（Effective management tools）。伴随业务的快速成长，集团最高层几年前就提出了建立价值创造型总部的构想，首先是07年集团财务部的拆分，一个传统的以业绩预测、核算、分析和评价为主的职能部门被赋予了以资产、资本、资金为核心的独特定位，原本缺乏6S管理的财务体系需要彻底转型，而转型的关键就在于创立一套适合华润多元化企业特点的基于价值创造的管理方法。

在我看来，财务转型相对于其他职能管理来说可能更难一些，这不只是因为财务人员通常展现出来的一幅账房先生拘谨保守的形象，还在于财务人员因职业习惯而可能引发的几个不利倾向。一是关注内部较多，关注外部较少。财务人员大多时候需要待在办公室里记账编表，专责公司内部事务，很容易变得两耳不闻窗外事，而企业价值却受制于外部环境，包括政治经济社会环境，更有行业结构和竞争态势的影响。二是关注结果较多，关注过程较少。财务核算产出的是形成结果导向的财务报表，而过程指标因难以量化而不能纳入财务范畴，这样往往就忽视了最有价值的无形资产投入，弱化了表外资产。三是关注过去较多，关注未来较少。财务规则是面向过去的，讲究可靠性，未来则需要预测，是充满不确定因素下的商业判断，而企业价值是未来现金流的贴现，没有未来就无所谓价值。这三种不利倾向不妨称之为财务人员需要警觉的“三多三少”。

“三多三少”都是缺乏战略性思维的表现，可能由此制约了财务部门的价值管理。从这个意义来说，价值创造型总部建设的瓶颈主要在于财务职能的转型，或者说价值型财务管理体系的建立。

从价值创造循环来看，企业价值离不开几个关键点，即资本来源与成本、现金盈利、现金分派、增长支持、资产增效与适配。企业经营的第一步就要考虑资金来源或投入资本问题，多少需要股东出资，多少来自借贷，各自要求的回报或者加权平均资本成本是多少，这就是资本结构（Capital structure）；第二步就是营运赚钱以补偿成本了，一方面是来自损益表的税后经营利润，另一方面是来自资产负债表上占用别人现金即营运资本需求而带来的现金变化，当然还要考虑可持续经营所需的资本开支或经常性资本支出净额，这就是现金创造（Cash generation）；第三步是对经营性现金流的有效安排，现金创造是个持续的过程，有的需要累积作为股息派给股东，有的需要在过程中加以归集和优化使用，这就是现金管理（Cash management）；第四步是经营扩张问题，企业价值来自于增长，而增长需要资金支持，另外过往债权来源也有再融资的需要，合理成本下的债权融资和股权融资是业务发展必须的支持，这就是资金筹集（Capital raising）；第五步是资金投放，筹集来的资金要产生回报或实现增值，就需要投入到具体业务形态或运营项目上，资本最终占用到常备现金、营运资本需求和固定资产或其他长期资产上，而且还要与一开始资本结构中的长短期投入资本相适配，这就是资产配置（Capital allocation）。

以上5C循环涵盖了企业价值评估的所有要素，构成了完整的价值型财务管理体系，可以看作是总部对财务职能转型的探索。这种尝试是立足于经理人的角度透视财务，但更多的还是一种理念、一种导向、一种工具、一种方法，或者说是CR Finance way，最终能否体现它的价值创造，还需要进一步细化，并落实到每一个业务单元去应用、去推进、去充实、去完善，最终变成华润固有的最佳实践。

毛主席曾在红歌嘹亮的革命年代说过，路线确定以后，干部就是决定因素。如果拿到今天的企业来说，就是有了激情的团队以后，方法论就是关键要素。在总部转型的道路上，职能管理与业务部门一样需要饱满的激情，但激情背后更要有理性的思考和系统的总结。