对任督二脉的认识，大都源自金庸大师的武侠小说。武林高手意外流落某隐秘山洞，得到一本前世高人留下的武林秘籍，不经意间打通了任督二脉，从此豁然开朗，成为江湖顶尖高手，所向披靡。于是，打通任督二脉，成为多少武林人士的梦想。可是，我们千万不要忘了，在打通任督二脉、风光无限之前，武林高手也是从每天扎马步、苦练基本内功开始的。

在内外经济不稳定和融资形势日益严峻的今天，在企业核心产品同质化竞争日趋白热化的今天，盈利是企业的命脉，现金是企业的血液，我们既要开源，亦要节流。集团要想打通任督二脉，在市场上占据霸主地位，须从提升自身综合管理能力，从精细化管理练起。

现金管理，如魏斌总所说，是财务人员的一项基本功，唯有练好了这门内功，打好了根基，才可能打通任督二脉，成为“武林高手”，在动荡的市场环境中立于不败之地。现金管理处于华润集团价值型财务管理体系5C整体循环中的第三个环节，与其他环节紧密联系，相互促进，也发挥着自己的作用和价值。在最优资本结构下，企业通过经营盈利、营运资本的有效管理创造了支持企业内涵式增长的基石——内生资金。正是通过对现金的科学化管理，在保障现金安全性和流动性的基础上，持续提升现金的收益，继而减少对外部融资的需求和依赖，降低资金成本，创造价值。

要想练好这项内功，树立正确的管理理念是前提。现金是谁的？属于谁支配？这是每一位经理人、业务管理团队成员和财务人员必须明确和深刻理解的现金管理核心管理理念，是企业文化。2009年3月，集团财务部组织人员赴上海拜访GE中国总部，学习资金管理经验。GE资金管理的核心理念就是建立资金管理平台，资金集中管理(Centralized cash management)，资金只属于公司（Cash belongs to Company)，不为业务单元所控制，业务单元经理只对经营利润负责。在此方面，华润和GE同样秉承“现金属于股东”的管理理念，资本结构独立的公司拥有现金管理权，股东可通过派息等方式收回现金，收获价值；对于资本结构非独立的公司，其现金应由股东负责安排、支配和统一管理，股东可根据发展经营策略，以确定资金归集等方式统一调配资金，提升资金使用效率。

早在2008年10月，在海南石梅湾集团财务工作会议上，集团最高决策层就作出了在全集团推行资金集中管理的决定，以提升集团整体财务管理水平。到今天再回头看看，不得不说，这个决策有着敏锐的触觉和高度的前瞻性，是促使业务单元经理人、业务管理团队和财务人员管理理念转变的决策，是“现金属于股东”理念的充分体现。如果没有这样的决策，在今天的外部形势下，我们的处境将更为艰难；如果没有这样的决策，资金集中管理根本无从落地。

接下来，要从现金管理的各项基础工作做起，采用科学的管理模型和方式，学会聪明管理，与时俱进。随着业务发展和管理需求的提升，我们的现金管理需求正在逐渐从账户管理、资金结算管理、资金计划管理等基本的现金管理服务向最佳现金持有量管理、短期流动性管理、投融资及风险管理等高级阶段过渡，现金管理模式也从分散化管理向集中管控的模式过渡。

集团资金集中管理项目自2009年8月正式启动至今，已经基本实现了信息集中、境内现金集中、理财集中和融资审批权集中，境外现金集中、票据集中管理则正在推进中。未来，我们也将根据外部环境和内部业务的管理需要，适时推进结算集中和跨境资金集中管理。应该说，资金集中管理在资金风险管理、资金使用效率、效益提升、财务基础人员充实和培养等方面已初显成效。业务单元总部的资金管理中心也逐步演变为内部银行，为内部单位提供资金结算、内部存款、内部贷款、票据管理、风险管理等现金管理服务，总部可集合内部所有可集合的财务资源，发挥规模效应，把钱用在刀刃上，合理配置资产，为业务服务，实现整体价值最大化。当然，目前我们只是达成了资金集中管理的中级目标，即建立业务单元独立资金池，并通过上市公司资金互贷协议实现跨业务单元的资金调配。在这种管理模式下，各业务单元内部的资金得已合理调配，但各资金池之间的盈缺分布仍然不均衡，尤其是在外部融资形势较为严峻，或部分业务单元由于行业等因素受到外部银行“特殊待遇”的情况下，集团资金不能自由流动、守望相助，整体效益不能得到充分发挥。未来我们也将考虑如 何将华润金融作为集团整体资金集中管理的主要结算银行，最终实现集团整体资金集中。

现金为王。现金管理，已经愈来愈成为企业决胜未来的重要法宝，是每一位财务人员的核心职责所在，体现着企业的管理理念和文化，是企业打通任督二脉不容忽视的基本内功。未来，如何动态优化现金管理，如何让现金管理持续创造价值，为业务服务，我们还有很长的路要走。