十年前，我刚加入华润不久，作为一名代表股东的内审人员，到下属企业发现和评价其经营管理过程中是否存在不利于股东利益最大化的问题，一个简单的问题始终让我难以找到合适的答案：如何用简明的模型计算和分析出一个企业一段时期内为股东创造了多少现金价值？
我们经常发现某个企业很赚钱（利润很高），但还是很缺钱（营运资金紧张）。我和我的同事开始设计这个尽可能简化的现金盈利计算模型。后来发现，如果将主要影响因素尽可能地考虑进去，这个模型无非就是一张间接的经营性现金流量表。由于现金流量同盈利能力指标相比受会计估算和分摊的影响较小，因此可在一定程度上检验企业是否有盈余粉饰和操纵现象，而从识别盈利能力强弱的真伪。如果盈利能力和现金流量能力都较好，说明盈利能力有其营业现金流量作为保障，其盈利质量较好；而通过利润操纵显示较高的盈利水平，一般是没有营业现金流入作保障的。
但是，仅凭经营性现金流的高低来评判企业为股东带来的增值，显然也是片面的。随着生产设备的不断损耗，生产效率下降，原有的经营现金流难以维持，需要阶段性地额外投入大量现金用于技术改造，这些现金从何而来如果不予考虑，企业的业务是不能够持续增长的。
后来，我们接触了自由现金流和EVA等等这些用来反映企业价值的指标，在实践中探索、学习和体会这些形形色色指标的意义，逐渐放弃了最初寻找和创建模型的梦想，最终还是回到了使用最基础的三张表——损益表、资产负债表、现金流量表来分析和评价企业一段时期内的价值创造能力。
日前新推出的华润集团5C价值型财务管理体系，让我回想起上面这段经历。
在华润从事内审工作十年来，我从华润纺织到华创，再到集团审计部，每一次改变都让我有机会从新的高度和视角观察一个企业，审视自己工作方法的缺失。这些宝贵的经历让我有机会看到各种指标的不同侧面，加深对三张表朴素外表下暗藏的各类错综复杂关系的认识。
今年年初，从集团审计部调到集团财务部后，我的视角再次发生了变化。如果说内审更多的时候是站在旁观者的角度看企业的话，那么总部财务部的角度就必须是企业的管理者。有幸恰逢集团财务部职能转型，亲历5C价值型财务管理体系的建立过程，使我可以更加全面、深刻地重新学习三张表和随之衍生出来的各类指标，再次更新、完善我的“企业观”。
我所经历的华润十年正好是两个“再造华润”期间。十年前，对于一家刚被并购的生产企业，我们对企业价值创造能力评价指标的思考，是基于其具有相对独立的财务决策权。今天，在利润中心总部、战略业务单元总部以及集团总部的职能都发生了变化之后，原来的思考也失去了适用性。而令我惊喜的是，5C清晰地解答了我当年的困惑。尤其是对于现金创造的理解，在5C体系的第二个C（Cash Generation）中，我找到了较为完整的说明和将理论与实践相结合的切入点。
企业（此处及以下可理解为业务单元）创造现金的过程就是通过自身可持续的生产经营活动产生可供自由支配的现金的过程。这里的“可持续”和“自由支配”，将现金流从反映企业现有的现金创造能力，提升至在不影响其成长前景的前提下持续不断地创造现金的能力。现金创造所产生的自由现金流是企业的价值之源。
自由现金流贴现法提供了企业价值的计算方法，也反映出企业价值即为其预期产生的自由现金流量按资本成本折现的净现值。在企业实现持续增长的情况下，企业价值=自由现金流/(加权平均资本成本—增长率)。这是以股东价值最大化为目标来分析的结果，从股东角度重新定义企业的利润，考虑所有资本（包括权益资本）的机会成本，将股东财富与企业决策联系在一起。而不同风险的企业所要求的机会成本率是不一样的。风险大的企业，其机会成本率就高，在计算时，其股本资本成本也就更高。不同风险的企业也因此能在相同的基础上进行比较，计算现金创造的空间维度得以准确体现。同时，利用业务发展战略下的目标销售增长率与企业不增加外部筹资前提下内生资金的能力（自我维持增长率）之间相互影响的关系，在计算中以目标销售增长率代替自我维持增长率，可以反映出企业应将内生资金和外部筹资优先配置在投入资本回报率大于加权平均资本成本的价值创造业务上，以增加现金创造计算的时间维度。
由此可见，通过合理资产组合和有效资产配置提高投入资本回报率是公司实现现金创造的根本保障，而通过有效的营运资本管理，缩短现金周转周期，减少生产经营活动对现金的占用，将盈利快速转化为现金，从而提高现金创造能力，是通过提高管理效率创造价值的最有效途径之一。
至此，现金创造分解为经营获利能力和营运资本管理能力两部分，企业价值及现金创造的核心管理理念亦得以很自然地注入到企业经营活动的每一个管理细节中去。
我们经常发现某个企业很赚钱（利润很高），但还是很缺钱（营运资金紧张）。我和我的同事开始设计这个尽可能简化的现金盈利计算模型。后来发现，如果将主要影响因素尽可能地考虑进去，这个模型无非就是一张间接的经营性现金流量表。由于现金流量同盈利能力指标相比受会计估算和分摊的影响较小，因此可在一定程度上检验企业是否有盈余粉饰和操纵现象，而从识别盈利能力强弱的真伪。如果盈利能力和现金流量能力都较好，说明盈利能力有其营业现金流量作为保障，其盈利质量较好；而通过利润操纵显示较高的盈利水平，一般是没有营业现金流入作保障的。
但是，仅凭经营性现金流的高低来评判企业为股东带来的增值，显然也是片面的。随着生产设备的不断损耗，生产效率下降，原有的经营现金流难以维持，需要阶段性地额外投入大量现金用于技术改造，这些现金从何而来如果不予考虑，企业的业务是不能够持续增长的。后来，我们接触了自由现金流和EVA等等这些用来反映企业价值的指标，在实践中探索、学习和体会这些形形色色指标的意义，逐渐放弃了最初寻找和创建模型的梦想，最终还是回到了使用最基础的三张表——损益表、资产负债表、现金流量表来分析和评价企业一段时期内的价值创造能力。
日前新推出的华润集团5C价值型财务管理体系，让我回想起上面这段经历。
在华润从事内审工作十年来，我从华润纺织到华创，再到集团审计部，每一次改变都让我有机会从新的高度和视角观察一个企业，审视自己工作方法的缺失。这些宝贵的经历让我有机会看到各种指标的不同侧面，加深对三张表朴素外表下暗藏的各类错综复杂关系的认识。
今年年初，从集团审计部调到集团财务部后，我的视角再次发生了变化。如果说内审更多的时候是站在旁观者的角度看企业的话，那么总部财务部的角度就必须是企业的管理者。有幸恰逢集团财务部职能转型，亲历5C价值型财务管理体系的建立过程，使我可以更加全面、深刻地重新学习三张表和随之衍生出来的各类指标，再次更新、完善我的“企业观”。
我所经历的华润十年正好是两个“再造华润”期间。十年前，对于一家刚被并购的生产企业，我们对企业价值创造能力评价指标的思考，是基于其具有相对独立的财务决策权。今天，在利润中心总部、战略业务单元总部以及集团总部的职能都发生了变化之后，原来的思考也失去了适用性。而令我惊喜的是，5C清晰地解答了我当年的困惑。尤其是对于现金创造的理解，在5C体系的第二个C（Cash Generation）中，我找到了较为完整的说明和将理论与实践相结合的切入点。
企业（此处及以下可理解为业务单元）创造现金的过程就是通过自身可持续的生产经营活动产生可供自由支配的现金的过程。这里的“可持续”和“自由支配”，将现金流从反映企业现有的现金创造能力，提升至在不影响其成长前景的前提下持续不断地创造现金的能力。现金创造所产生的自由现金流是企业的价值之源。自由现金流贴现法提供了企业价值的计算方法，也反映出企业价值即为其预期产生的自由现金流量按资本成本折现的净现值。在企业实现持续增长的情况下，企业价值=自由现金流/(加权平均资本成本—增长率)。这是以股东价值最大化为目标来分析的结果，从股东角度重新定义企业的利润，考虑所有资本（包括权益资本）的机会成本，将股东财富与企业决策联系在一起。而不同风险的企业所要求的机会成本率是不一样的。风险大的企业，其机会成本率就高，在计算时，其股本资本成本也就更高。不同风险的企业也因此能在相同的基础上进行比较，计算现金创造的空间维度得以准确体现。同时，利用业务发展战略下的目标销售增长率与企业不增加外部筹资前提下内生资金的能力（自我维持增长率）之间相互影响的关系，在计算中以目标销售增长率代替自我维持增长率，可以反映出企业应将内生资金和外部筹资优先配置在投入资本回报率大于加权平均资本成本的价值创造业务上，以增加现金创造计算的时间维度。
由此可见，通过合理资产组合和有效资产配置提高投入资本回报率是公司实现现金创造的根本保障，而通过有效的营运资本管理，缩短现金周转周期，减少生产经营活动对现金的占用，将盈利快速转化为现金，从而提高现金创造能力，是通过提高管理效率创造价值的最有效途径之一。
至此，现金创造分解为经营获利能力和营运资本管理能力两部分，企业价值及现金创造的核心管理理念亦得以很自然地注入到企业经营活动的每一个管理细节中去。
|