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作为审计师,我们善于从第三方的角度,也必须从第三方的角度对企业进行客观评述。德勤作为全球最大的私营专业服务机构之一,为华润提供服务的历史可以追溯到20世纪80年代。那时华润还是以代理贸易为主,正在向自主贸易转型。由于当时中国经济政策和环境及华润所处地域的优越性,华润总代理了中国大陆各进出口公司在港澳和东南亚地区的进出口业务。但是,华润并没有倚仗自身的地域和政策优越性,而是依靠敏锐的“商业触觉”,立足长期发展而进行企业转型。这是华润集团的第一次企业转型,自此,“转型”这个词,在华润的发展历程中频频出现,而且每次“转型”的阵痛之后,都是飞跃性的发展。德勤在华润的第一次转型过程中就已经将之视为极其重要的战略客户,这种战略性支持服务关系保持了30年有余。

德勤亲历了华润创业于1993年借壳“永达利”在香港的成功上市。自此,华润集团开始踏上一条借助资本市场壮大企业,通过并购、整合、重组实现企业规模化、经营多元化的道路。特别是近十年,华润更加积极地推进集团多元化发展,2004年出资组建华润东阿阿胶有限公司,开始涉足医药领域,并在随后几年中大刀阔斧地收购三九、北京北药,逐渐在医药领域站稳脚跟,并谋求行业领先;2005年,华润地产业务重组揭开序幕——华润置地宣布收购华润集团在北京、上海及深圳等地的物业资产,为华润置地转型为综合型房地产开发商夯实了基础;2006年2月,华润开始对中国华源集团进行战略重组;2006年和2009年,华润分别收购了深圳国际信托和珠海市商业银行,并于2010年布局金融领域等等。这一系列频繁的并购、重组的成功让华润成长为今天囊括消费品、电力、地产、医药、水泥、燃气和金融七大业务板块的多元化企业集团。

然而,多元化也像一把“双刃剑”,如使用不好就会自伤。在“地球是平的”这一经济发展趋势下,企业并购离不开资本市场,尽管是一家国有企业,但国际资本市场的支持与认可也是华润发展不可或缺的助力之一。国际资本市场一直以专业化为主导,这使得他们对任何多元化企业均有质疑和批评,加之华润“红色企业”这一烙印,其处境更加困难。但是,华润集团本着“努力确立所涉及产业做到行业前三位”这一基本考量,确立了“集团多元化,利润中心专业化”的发展战略,积极推进旗下各企业的专业化发展,用靓丽的业绩和市场表现打消了资本市场的质疑。

除了推进利润中心的专业化发展,针对集团业务多元化这一特性,华润集团逐渐意识到多元化企业商业模式的发展核心所在——利用好客户杠杆和企业财务杠杆,这样才能为多元化企业创造更多的利润。因此,华润集团在理顺集团与利润中心的财务系统、加强财务管理的基础上,将国际经验与工具适时地引入并进行改良,探索出了具有“华润特色”的财务管理体系——基于价值创造的5C财务管理体系,即以价值创造为核心,聚焦资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集、资产配置等价值创造的关键要素,以资本、资金、资产为主线,关注价值创造、增长和回报的价值型财务管理体系。通过5C体系的推行,提升了交易的管理水平,改善了财务信息的质量与时效性,降低了处理成本,获取了更多的资源,且更加关注企业未来的发展;借助具有“华润特色”的财务管理、报告、衡量体系,将集团在事后的单一核算体系转变为事前的全面预算管理和价值导向管理,才能真正做到运筹帷幄,决胜千里。

随着华润业务规模的扩张,频繁的异地资本运作带来的不仅是集团管理的复杂程度加大,更增加了财务核算和管理的难度与复杂性。再者,华润作为一家同时拥有香港和内地上市公司的大型央企,财务核算需要同时满足国资委、证监会等若干政府部门的监管,也要满足中港两地的准则转换核算和披露要求,进行多级次子公司的逐级合并等等。如何让5C系统更加与时俱进?如何使财务管理体系及信息化体系更加完善,以更加适合华润未来的发展战略?这些也是摆在华润领导层和财务人面前的巨大挑战。

时至今日,从建立时间看,华润是一家拥有70多年历史的老牌企业,但是观其实业化进程,却又非常年轻,正处于立业阶段,因此它是一个既拥有历尽沧桑的睿智又满怀永不畏惧的年轻的心的超级国有企业。这也是有别于其他大型国有企业的一大特征。在服务华润的过程中,我们深刻体会到华润的企业文化既务实又不失创新精神,也看到了华润既保持了中华优秀传统,亦积极推行国际先进的理念与工具,这种包容性让华润完美地平衡了本土化与国际化。而让我们感触最深的是华润人,华润人那种与企业共荣辱、以身为华润人而骄傲的精神,让华润在众多的国有企业中如此与众不同,同时也成为铸就华润现在与未来耀眼业绩的助力之一。

时光荏苒,匆匆30年,可以说我们与华润共同经历了转型过程中的艰辛,分享了转型成功的喜悦,一道共筑卓越。感谢华润,唯愿恒久相伴,报之以至诚服务!

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