华润集团的员工与经理人，对华润“十二五”战略规划的目标数据，已有了渐行渐近的记忆碎片式的聚合：在“十二五”期间实现集团整体销售额7千亿、经营利润1千亿、总资产1万亿的目标，打入世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。

简称为“11725”愿景的制定，自2010年6月启动，历时近一年，调动了华润多方资源，全员参与。它不仅包括业务战略，也包括八大职能战略，为华润在集团层面加强管控、激发合力、创造多元化企业的独特价值奠定了基础。

刚刚从华润集团战略管理部总经理转向华润医疗集团有限公司CEO新职的张海鹏，是华润“十二五”战略规划研制的“工程师”之一。这份由集团80余位各级经理人参与制定、修葺的华润“基本法”是如何出炉的，张海鹏的介绍来得深入浅出而内容具象。

“11725”决策哲学

《华润》：为华润“十二五”制定的“11725”目标，挑战性还是较大的。这组数据是如何出台的？

张海鹏：这是一个系统的决策过程。集团各职能部室、各SBU/一级利润中心的各级经理人，对过往成功经验、模块设置、各模块主要议题以及各模块的成果进行了充分研讨，在此基础上，集团董事会对重大问题进行了集体决策，形成了“十二五”战略规划定稿。“11725”具体数据，对应上年的销售额来说，只要保证每年涨20%就够了，这些数字是基于SBU/利润中心未来五年的发展目标、路径和里程碑而推算出来的，基本可以保证完成、甚至超额完成。

《华润》：从战略的角度审视这些数字，华润是如何对标世界500强、确立现在的战略目标的？

张海鹏：整体上是利用倒推模式。第一步首先确定大的方向与指导原则，主要有两层考虑：一是华润在“十二五”期间基本不会进入全新的领域，并且要进一步突出华润在具有竞争优势领域的领先地位，包括啤酒、零售、医药等。二是企业增长速度、盈利水平，在对标行业增长速度的背景下应该超过行业平均增速。比如一个行业在通货膨胀7、8%的背景下仅仅增长10%显然没有意义。

第二步，七个SBU以及一些BU从自身角度对未来发展进行研判，并将数字报到集团。集团层面将其整合，进行分析梳理，剔除虚浮成分，控制投资重点与方向。

第三步就是进行简单测算，将财富500强过去五年的历史复合增长速度植入华润未来五年即2010-2015年的企业发展速度的框架中。而且这还是相对激进的算法，意味着此后五年公司的增长应该慢于之前五年，即2005到2010年的增长速度通常要比2010到2015年快些。即使这样，比照公司财务统计的经过调整的总的销售额，华润也会有相当大的进步。

《华润》：华润资产中，华润置地占22%、电力占26%，这两大板块最容易受宏观经济政策的影响。你们是如何考虑这些外在因素的？

张海鹏：要看华润的大盘子，个别行业板块虽然会起伏，但如果站在十五年的时间窗口，会发现华润的总资产、销售、盈利与现金流，都是保持在20%到30%的复合增长速度，这是相对多元化企业的优势。2011年宏观形势波动较大，然而纺织、零售、化工、医药等企业的迅速发展又在一定程度上消除了负面因素给华润带来的影响，这是一个组合型的优势。

有些管理学的观点认为多元化企业不好，然而经过2007、2008年金融危机，你会发现许多单一产业企业均大起大落，而华润却稳定保持20%多的增长。华润有轻资产也有重资产，有贡献销售额的，也有贡献盈利的，这些因素组合在一起，保持了华润增长的稳定性。

进入战略管理部时，我发现一个特点，通常单个企业的预算估值偏离5%到10%是很正常的，而整个华润的估值偏离却始终维持在1%到2%。这说明华润战略定位是精准的。

资源掌控与“现金为王”之困

《华润》：在华润“十二五”规划中，有四大战略举措，分为战略聚焦、行业整合、模式创新与海外投资。简单理解就是，华润倾向于按照资源掌控和服务终端两个原则来配置资本，然而，资源掌控势必要占用大量资金，在当下“现金为王”的企业发展环境中，华润如何处理两者之间的关系？

张海鹏：解决这个矛盾的关键还是要平衡资本的使用效率。当前需认清两个问题，一是重资产企业的现金流不见得不好，二是当期现金流好并不意味着未来可以持续。华润较为明显的例子是电力，投资成本回收快，现金流也非常好，回报高。对于华润，要从宏观上来看，哪些业务是带来现金流的，哪些业务是带来收入的，哪些业务是带来盈利的，哪些业务是占用资产的，要在平衡状态下去分析。

在“集团多元化，利润中心专业化”的基础上，推动集团业务向“微笑曲线”两端倾斜，希望重资产越靠近资源越好，轻资产越靠近客户端越好，这样才能实现现金流价值创造的持续性。越靠近两端越具有不可替代性。华润虽然也有做得较好的B2B业务，但这些生意模式不是华润人习惯打造的。这好比每个自然人都有各自的性格、行为特点。

此外，在模式创新的过程中，还要利用集团层面多元化优势，探索产产、产融、融融的结合，以形成独特的商业模式和竞争优势。

《华润》：您从知名咨询顾问公司（注：张海鹏曾是麦肯锡全球董事合伙人）进入到大型央企的战略管理部门，在战略咨询或实施层面您有什么价值发现？

张海鹏：首先，华润战略现在可以说是6S管理体系的2.0版。战略部全面细致地梳理定义了战略规划、商业计划、管理报告、战略评价，包括详细流程、具体要求等，甚至把这种具体要求细化到模板，再加上工具和培训，形成了两大本操作手册。其次，仅仅停留在纸面上没用，还要有一批经理人来实施。战略易学难精。华润比较难得的是成建制地招聘了一批专业咨询公司、投行、五大会计师事务所的人。很少央企能有如此魄力，这也显示出华润文化巨大的包容性。通过培训等方式，华润各利润中心在管理战略的认知、领悟和接受程度等方面也有了飞速提升，为战略的更好执行奠定了人才基础。

《华润》：从战略角度看，您认为华润这样的大型央企在世界背景下存在哪些问题？

张海鹏：有两个难题。第一个是这类企业对总部人员的要求比较高。它有一种内生的增长需求、内生的业绩渴望，但需要总部进行控制。如果总部控制不住这种组合，就会出现问题。集团核心及周围管理层，也面临巨大压力。比如华润制定商业计划，需要聚合沟通一个月，有时甚至开会到凌晨三点。这里面不仅仅是知识性的交流判断，还有非正式的人心的交流，正式的与非正式的，缺少哪一个环节都不行。企业需要强大的文化凝聚力，需要强大的总部核心及周围管理层。

第二个难题在于选用利润中心的管理核心。这种管控方式其实给予利润中心管理核心较大的权利，包括企业的战略形成、班子搭建等，具体操作的空间更大。它带来管理效率的同时也会带来一定的管理风险。

《华润》：华润集团注册地在香港，业务重心集中于中国内地，但随着“走出去”战略的推行，华润也不可避免地要“国际化”，您如何评价华润的“国际化”模式？

张海鹏：“走出去”、“国际化”战略是华润近两年一直在推动的工作。华润的原则是利用国内的市场，引进国外的技术、产品、品牌与管理。我们的优势在于对内地市场的了解，并不想盲目地与国外的竞争对手在国外的市场进行竞争。华润是通过资本、股权的投入，利用拥有技术或产品，在内地市场增加盈利，然后通过技术改进，创造出另外一种产品，再卖出去。

在国际上，我们既不会盲目地去跟投一些自然资源，也不会照搬一些内地企业的思路，直接就去靠近别人的客户端。因为一旦走出去，我们就会丧失一些天然的优势。在此后五年，如果从资源和资本上的投入产出来看的话，华润主要的商业机会都应该是在内地。但也要看到，完全不走出去将存在诸多局限性。所以适度的探索是应该的。