在华润系，有一家利润中心资历颇“老”，它既是华润成立最早的公司之一，也是华润第二次转型最早的企业，它身上肩负着几代人的民族梦想，经历了辉煌、衰落、重生的跌宕“人生”，它便是华润纺织（集团）有限公司——一家有着很多故事的企业。在华润人的记忆里，华润纺织曾经为集团的变革、转型作出了重要贡献，起到了先锋模范的作用，可惜十年转型未果，加上纺织行业的艰辛，华润纺织陷入发展低迷期，逐渐游离在集团主业之外，悄无声息。而近一两年来，华润纺织 “起死回生”，这家老企业再度回到了华润人的视线，这个团队也成为被关注的焦点。作为华润纺织的掌门人，集团王春城助总2009年受命接手华润纺织时，正值这家企业的低谷期，他面对的是并不被看好的业绩、落后的产能、陈旧的观念和固化的思维模式，以及一支尚未被激活的团队……公司的艰难对于这位并非做业务出身的经理人来说，无疑是一次巨大的挑战。他能为这个企业带来多大的变化？在当时没有人能想象得到。

2011年是华润的团队建设年。如何在华润纺织落实团队建设工作，是王总到华润纺织后一直思考的问题。王总认为，企业出现问题有各种原因，但根本上是管理者的问题。团队建设的核心是组织能力的提升，包含两个维度，一个是管理人员，他们的管理水平、能力、理念、文化对组织的影响；一个是基层员工，他们的技能、状态、观念、激情对组织的影响。这两者的结合都会反映在企业的绩效上、组织的氛围里。多年以来，华润纺织存在的问题主要是在这两个层面上。比如部分管理团队的管理方式相对落后，部分经理人缺乏朝气和进取心，遇事躲，不敢担当，企业里形式主义的东西盛行，很少真正倾听员工的声音，华润的文化不能落地。而员工收入低，工作量大，工作环境也很艰苦。王总说：“我们将团队建设年工作落在了对经理人的严格要求和勇于担当，对员工的关爱和沟通上。”

理念引导、勇于担当：
清除“肿瘤”，让机体恢复正常运作

正如王总所说：“这个企业病了，我们要给它洗、擦，剔除脓包、肿瘤，将它解救过来。尽管过程是痛苦的，但是为了股东和员工的根本利益，我们必须这么做。”从2010年开始，华润纺织开始强力推行清理整顿和危机转型工作。王总认为，要转变团队工作作风，首当其冲必须要转变经理人的思想观念，要以华润的价值观引领整个团队进步，不断强化组织文化的穿透力。“我走访企业的时候都会问管理团队，什么是简单、坦诚、阳光？怎么理解业绩不向辛苦妥协，价值观不向业绩妥协？怎么理解华润诚信的文化理念？不要给我概念性的东西和口号，哪怕车间里挂再多的口号和标语，那也都只是形式而已，都是空的。”如何使华润的价值观真正传输到组织的末梢，渗入员工的思想深处，让优秀的文化理念不只是墙上贴的一张纸，书上印的一句话，是华润纺织一直在努力推动的工作。

一方面，公司加强华润文化的宣贯和传播，以优秀的文化理念唤醒这支沉睡中的队伍。另一方面，更多的是从务实的层面变革，重点抓好各企业的班子，健全干部能上能下的机制，调整充实各级管理团队，进行机体大换血。

在很短的时间内，华润纺织通过整顿管理队伍，调整了执行不坚决、过于关注个人利益、不能在基层解决具体问题、没有战斗力的一把手和团队；通过内部考察和外部市场引进，招聘、选拔了一批有工作激情、相对年轻、在基层历练过的管理人员充实到各企业管理团队中。各级团队更加年轻和专业，成员充满朝气和干劲。

两年来，华润纺织调整各企业班子成员有75人，其中免去企业一把手11人，免去管理团队成员21人，提拔聘任43人。干部队伍调整的力度之大、人数之多，在华润纺织的发展过程中前所未有。由此换来了华润纺织的新面孔、新气象、新作风，保障了企业转型和变革的顺利进行。

在这些数据面前，我们看到的是华润纺织调整干部队伍的决心和魄力，但是在数据背后，隐藏了很多不为我们所知的故事，其中的挣扎和艰难或许只有亲历过程的纺织领导班子才能体会。在调整的过程中，组织文化悄然改变……领导班子坚持批评与自我批评，一把手敢于批评，班子成员有意见讲在当面，对分管工作强调执行力和业绩成果。对下属企业班子要求不讲假话、空话，不喊口号。在调整转型期间，公司提倡只要坚决贯彻总部的工作部署，不讲条件，就是简单；不背后议论，不推诿，就是坦诚；敢于当面提意见，能在班子内讲民主，就是阳光。让“简单、坦诚、阳光”的组织文化落地。

眼睛向下，面向基层：
两个机制，为企业飞翔插上翅膀

纺织属劳动密集型行业，劳动强度大，工作环境差，基层一线员工是很辛苦的。特别是在转型变革时期，矛盾复杂多变，员工诉求相对较多，面对复杂多变的社会矛盾以及诉求多元化的企业员工，如何做好基层管理，特别是员工管理工作，提升基层组织能力，是摆在华润纺织面前的一道难题。王总说：“我发现，几千人的工厂，厂长有时并不知道我们的员工需要什么，在想什么，员工也不知道企业的未来发展在哪里，两层皮，很少有沟通，这是很危险的。2011年初，我在公司年会上提出了七项关爱员工的工作要求，人事部在落实中形成了两个机制的工作方法，并推广到各下属企业，取得的效果超出了我的预期。”

所谓两个机制是指“员工沟通渠道管理机制”和“员工思想动态反馈机制”。员工沟通渠道管理机制，是指自上而下的管理人员主动深入基层沟通反馈、宣贯并解决员工诉求的日常管理机制。员工思想动态反馈机制是指建立自下到上员工思想动态信息了解和反馈的日常管理机制。两个机制是一个整体，是管理人员和员工两方面互动的过程。

两个动态机制的实施，让华润纺织在企业内部建立了班组、车间、部室、企业四级信息联络员网络；管理人员开始主动接近基层员工，通过结对子、交朋友，把同事当成朋友来对待，进行无障碍、零距离的沟通；通过设立总经理信箱和总经理接待日、职代会和五项例会，广开言路，听取员工意见，建立起信息收集网络；同时，制定中层干部“听值班”制度，让员工时刻感受到管理人员就在身边，加强员工的归属感；以五心（尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心）为前提，以真诚、平等、理解的态度，向员工宣导政策、形势，化解员工的思想疑虑，引导树立正确的择业观、事业观、价值观；开展的各种文体活动也强调和鼓励全体员工参与，拉近员工和企业的距离，同时克服困难，改善工厂福利待遇，让员工感受到企业的温暖。

2011年在集团的经理人年会上，华润纺织获得创新奖，公司党委决定把60万港币奖金捐出，同时总部经理人再捐款8万港币，成立了华润纺织关爱基层员工基金，2011年8月和今年1月先后两次发放共50万元，使1000名一线员工受益。

两个机制开始“行走”之后，管理层的管理行为和方式都发生了改变，管理人员对员工的感情也发生了微妙的变化，开始能够站在员工的角度上帮助他们解决工作和生活上的问题，这种情感沟通的人性化管理模式也逐渐改变了员工的观念和工作态度，企业经营面貌大有好转。

王总认为，“眼睛向下、面向基层”可以把一些风险性的东西在一线及时瓦解，防患于未然，同时也能将管理的重点放在基层，从面向物转为面向人，真正强化基层的组织能力。

目前，华润纺织建立了一支1500多人的员工思想动态信息员队伍，企业经理人共结对218名员工，收集员工意见320条，超过95%的反馈意见已经解决。走访、慰问、帮扶困难员工1500人次，筹集、发放慰问金60多万元，发放专项关爱基金50万元，奖励基层班组长和优秀员工1000人……

2011年是经济形势较为复杂的一年，也是纺织行业近十年来最低迷的一年，在行业普遍亏损的情况下，华润纺织实现营业额78.4亿元，经营利润3.7亿，税后利润3亿，同比增长10%，在市场复杂多变、成本高涨的环境下，能有这样的业绩已属不易。

“任何一项工作，只有结合自身的实际，才能事半功倍，我们起点低，问题多，困难大，就多用了心，下了力气。从华润领导力素质模型八个维度要求，华润纺织的团队建设工作还只是初步的，战略清晰明确的各SBU已经走在我们前头，华润纺织前面的路还很长，还需努力。”王总说。