2011年10月19日，一条两句话的公告带来了一个未来十年可能颠覆中国医疗体系的消息。这一天，华润医疗集团正式挂牌，业务板块包括医院投资与管理、医疗器械和医疗衍生服务。华润成为继中信、平安、复星之后，又一个迈进中国医疗领域的超级玩家。

同一天，张海鹏，40岁的华润医疗集团新任CEO，正在甘肃大漠徒步重走玄奘路，体验唐僧昔年涉险十万里求取三乘的艰苦。之前，张海鹏是华润集团战略管理部总经理，曾任麦肯锡全球合伙人，是北京协和医学博士。

但张海鹏并不把个人的医学背景视为华润医疗全局的关键。对于这位十几年辅佐中国企业纵横捭阖的前麦肯锡军师来说，时机、战略、资源和团队，才是华润医疗启动的基石。站在零的起点上，未来五到十年，华润医疗的目标是“打造中国规模领先、医术过硬、服务优良、管理精益的医院网络；成为技术创新、全球运营、中国渠道掌控的医疗设备解决方案提供商”。用数字来说，华润医疗“十二五”的目标是50家医院、2万张床，销售额达到100亿，同时，医疗设备销售额亦近百亿。

实现这一目标，难度并不亚于玄奘西行东归。“的确难关重重”，张海鹏承认，但“既然选了，就定了，就做了，就坚忍耐烦，劳怨不避，穿越一切苦厄，使命必达”。

在2011年岁末与张海鹏数小时的倾谈之后，我们逐渐意识到华润进入医疗行业绝非偶然，而是乘政策和产业东风、背倚华润资源与布局的重大战略行动。如果功成，华润医疗不仅将改变中国医疗体系，亦将改变中国人的生活。

天时

华润进入医疗的时机首先来自于随着医改深化，中国的医疗机构准入政策终于出现重大突破。

早在2009年4月，国务院关于深化医药卫生体制改革的意见便提出“加快形成多元化办医格局，鼓励民营资本举办非营利性医院”。

随后，2010年2月，卫生部等五部委发布了《关于公立医院改革试点指导意见》，选取了16个有代表性的城市（鞍山、上海、镇江、厦门、潍坊、深圳、七台河、芜湖、马鞍山、洛阳、鄂州、株洲、遵义、昆明、宝鸡和西宁），作为国家试点城市完善公立医院服务体系。两个月后，“医改2010年工作安排” 提出将尝试把部分公立医院转制为非公立医院。

但对产业投资人而言，中国医疗服务市场真正的拐点出现在2010年12月初——国务院通过《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》（又称“58号文”）。简单来说，58号文给予了非公立医疗机构参与公立医院改制、享受部分公立医院政策优惠、获得体制内人才和外资投资等条件的机遇。“至此，政策上大的障碍已除”，张海鹏回忆说，华润集团战略部敏感地意识到新的产业大门已经开启，迅速开始跟进研究。

“58号文”颁布不到一年，北京、深圳、河南、辽宁等地配套政策迭出。天津与十家社会资本机构签署协议办院，总规模达到46亿元。北京三博脑科医院成为首家被正式纳入重点高等院校科研教学体系的民营医院，禾新医院成为卫生部批准的第一家台资独资医院，东莞康华医院成为全国首家大型综合性民营三甲医院。根据投中集团统计，2010年对中国医疗健康产业的私募投资达到创纪录的18.6亿美元，比2009年上升了80%。

地利

其次，中国医疗服务行业自身的特点与华润的产业选择条件契合。

经过长期的实践总结，华润形成了一套名为聚焦“微笑曲线”的行业投资原则，其指导思想是资源分配上向资源掌控型业务（如电力、燃气、水泥等）和消费终端型业务（如零售、啤酒、地产、医药等）倾斜。行业投资标准的具体内容包括：行业增长性强；行业具有技术、资金和资源壁垒；华润有条件成为行业领导者；符合国家产业政策；有能力与国际同行业抗衡；和行业协同，即能与华润已有业务组合形成有机的联系。

比照来看，中国非公立医疗服务行业的增长潜力巨大，截至2009年底，非公立医疗机构床位仅占总量的5.19%。同时，医疗服务的供求矛盾日益突出，尤其在经济发达地区，对高质量的医疗服务和就医体验的需求日益迫切。随着中高收入人群在城市人口中的比例不断上升和该类人群的年龄结构逐步老化，对多元化医疗服务的需求大幅提升。华润医疗掌握的数据显示，早在2005年上海高层次医疗市场容量已经超过100亿元，但全市特需医疗服务收入仅12亿元——表明高端医疗服务发展的严重滞后。

事实上，由于过去国家对医疗投入相对不足，而公立医疗系统长期依赖“以药养医”维持运转，行业素质和服务质量每况愈下，成为近年来医患冲突频仍的主因。2004年尚在麦肯锡做项目咨询时，张海鹏就了解到公立医院医生的灰色收入高达50%，而且随医生级别提高不断上升。公立医疗行业高度单一的所有权结构，80-90%的医院属于卫生局事业单位，极大程度上阻碍了市场竞争。在这个恶性循环的两端，一头是公立医疗单位服务意识日益缺失，硬件软件加速老化；另一头，即使是患者趋之若鹜的品牌大医院也多处于收支勉强平衡状态，严重缺乏盈利压力和动力。

在兼具高增长性、弱竞争特质的同时，医疗服务行业同时属于一个特殊的“资源密集型”行业。因为临床医疗和运营管理人才、区域位置、医疗用地和医疗牌照都存在相当高的进入门槛，一旦获得，就能成为核心竞争优势的有机组成部分。和民营医疗集团相比，华润作为央企的身份，以及通过产业投资长期积累的地方政府资源，在快速抢占获取优质医院资产方面具有明显优势。

我们亦了解到，华润正在将原属旗下医药板块的医疗器械业务并入华润医疗，以充分发挥器械业务与未来自有医疗业务的协同效应。从医院投资来看，华润医疗器械能够透过其全国医院资料库为华润医院业务提供并购与合作机会，并帮助了解相关价值和风险。从器械业务发展来看，自有医院网络的铺开将为其提供产品销售或租赁的商机，令其深入洞察医生与患者的需求，为设备研发、销售等提供方案创新支持，探索医疗器械整体解决方案的价值和可行性。此外，自有医院网络还能成为华润医疗器械新设备的临床认证基地和主要产品线的展示中心。

换句话说，进入医疗行业，不单将与华润已有的近500亿港币规模的医药产业产生互补和协同效应，更几近完美地践行了华润集团聚焦“微笑曲线”的产业投资原则——在资源掌控型业务和消费终端型业务之间形成闭环。从这个角度来看，医疗之于华润，无异天作之合。

谋定

天时地利，对于一门生意固然重要，但华润需要张海鹏回答的首要问题是生意模式。

用麦肯锡的语言来说，就是一套系统地创造价值的行动方案需要明确何处竞争、何时竞争和如何竞争。

从竞争定位来看，华润医疗的目标是成为“公立医疗体系的补充”，主要服务中高端收入人群，部分兼顾普通医保人群。虽然公立医疗体系积弊良多，但在华润医疗看来，其核心组成公立三级综合医院的垄断性优势地位短期内难以改变。公立三级综合医院在学术人才、品牌、地理位置上拥有难以撼动的优势，而且在可预见的未来，三甲综合医院与社区医疗中心仍将是政府投入的重点。

同时，定位“公立医疗体系补充”的社会资本办医已经取得一定成功，比如服务于驻华外籍人士及较富有的中国居民的和睦家医疗和ParkwayHealth, 专注于医保自费项目的专科护理，如爱尔眼科、瑞尔齿科和无锡玛丽女子医院。此外，介入公立医院转制，通过改善运营效率或建设重点科室的方式，亦能在较短时间内实现业务的提升发展，比如北京健宫医院和杭州口腔医院。

从业务选择来看，华润医疗将着重发展“大专科、小综合”医院。一旦时机成熟，将着力打造2-3家三级旗舰医院，使之成为专科网络的转诊中心，承载华润医疗品牌。在具体专科领域上，选择市场规模较大、有一定进入门槛、诊疗流程标准化程度高的领域，特别是肿瘤、脑科和妇儿科。前两个专科属于“技术领先型”，强调以尖端技术为核心打造品牌；后一专科属于“服务领先型”，强调以优质服务为特色打造品牌。从2008年全国各类型专科医院收入分布来看，华润医疗选择重点介入的领域，肿瘤、脑科和儿科，正是中国市场规模最大和诊疗流程标准化程度最高的专科领域。

从竞争区域来看，发展初期华润医疗将重点进入珠三角、环渤海湾地区，尤其是广州、深圳、北京、天津、沈阳或大连。因为上述地区不单有华润深厚的产业基础和政府资源，同时亦具有消费能力较高、医疗机构对周边辐射能力较强的特点。沪宁杭地区由于当地既有医疗资源的获取相对较难，同时高端医疗业务竞争激烈，所以并未成为华润医疗布局的首选。 在 “十二五”中后期，华润医疗的覆盖范围将逐步扩大至40座一、二线城市，包括直辖市、省会城市和沿海发达省份中心城市。

圈地

华润医疗勾画的上述图景可谓极其诱人，但从何着手？毕竟，放眼国内，虽然医院超过2万家，但壳资源和医疗人才的获得始终都是难题。从已有的几家上市医疗服务公司来看，均规模尚小。以目前国内参与国有医院改制家数最多、规模最大的私营医疗集团凤凰医院集团为例，旗下的5家医院主要通过参与企业医院改制获取，医院等级资质不高——整合优质壳资源的难度由此可见一斑。

张海鹏表示，华润医疗获得医院资源的核心是“名牌战略”。一方面，通过改制、并购、合作投资等方式获取品牌资源，同时，与知名专家个人展开合作，作为名牌机构战略的战术补充。另一方面，“跑马圈地”，在重点城市圈占医院资产获取牌照资源以承载品牌的注入，提速名牌医院的发展，实现快速布局。考虑到优质医疗资源主要集中于公立医院，华润医疗的壳资源目标将锁定改制的公立医院，同时将央企下属的转制医院作为适度补充 。

品牌资源具体可分为四大类。第一类是全国性的综合医院集团，其特点是体量大、标的少；第二类是全国性的名牌综合医院，比如协和、301、人民医院、武汉协和医院、湖南湘雅、广东中山、华山、瑞金等；第三类是全国性的著名专科医院，如天坛医院、北京肿瘤医院、积水潭医院；第四类是区域型名牌医院，虽然在全国排不上名次，但在当地水平较高、颇具口碑。

张海鹏分析说，上述第一类到第四类品牌资源的整合难度是逐渐递减的。第一、二类整合难度极高，例如协和从未与外界以任何形式合作过。据透露，华润医疗已经与第三类目标开始洽谈，并已经与第四类资源——西南地区的一家区域性品牌医院，进入实质性交易阶段。这家标的医院将带来1800个床位，估价超过10亿，其中华润拥有控股权，建银国际亦有参与。此外，还有一条操作性更强的路径，即名牌合作，与第一、二类医院合作投资发展高端新医院，或者从为其提供病床周转等基础服务开始，逐渐扩大合作范围。目前，华润医疗正在与数家医院确定名牌合作细节。名牌合作也包括在单一项目中引入国外品牌医院的先进管理经验。

寻人

在完成收购之后，医院将采取董事会管理下的院长负责制，将公司化的“业绩理念”引入医院管理，同时通过“高薪养廉”的方式解决医生的激励问题。

从医疗人才来看，华润医疗医生资源结构将呈金字塔型。顶层来自刚退休或即将退休的医疗专家。目前中国一刀切的退休制度令医疗行业高级人才过早结束职业生涯，这一资源将成为华润医疗挖掘重点之一。中层是来自大型医院的年轻骨干。由于大型医院层级分明、资源紧张，年轻技术骨干往往存在工作量不饱满的问题。从技术角度来看，大量的临床经验是年轻技术骨干职业水平提升的关键。充足的手术量加上良好的收入机制，华润医疗的平台完全能吸引到来自大型医院的年轻技术骨干。金字塔的第三层则来自医学院。张海鹏认为，现阶段医生储备的关键是名医和中青年骨干，前者不仅对医院的技术和品牌有助益，还将带来一批忠实的病患资源。

相比医疗专才，具有长期大医院管理经验的医院管理人才更为稀缺。华润医疗的解决方案是细化职能，保留现任院长，但加配负责营销、财务的职能主管，同时从海外招聘关键流程专才，主攻采购和手术室等。

事实上，类似张海鹏及其领导的华润医疗团队，才是中国医疗服务市场最稀缺的资源。这样的团队，不单要具备国际视野和运用国内外资本资源的能力，还要深谙中国政策环境和国情，同时兼具医者的专业、仁爱和韧性。

“就只是一路行走。”张海鹏在重走玄奘路之后写道，“一旦迈开腿，走出一段之后，就什么都不想了，不想种种苦，也不想种种乐，只是走”。