


将一个人的事业变成一群人的事业
2011年是华润的“团队建设年”。这除了是支撑华润“十二五战略”落地的需要,更重要的还是华润发展的内在需要。从企业管理的角度看,可以在马上打天下,但却不可在马上治天下,近些年华润在准确定位的战略指引下主营业务不断聚焦,版图日渐清晰,新的发展阶段需要经理人转变思想、更新知识,从原来的创业型转变为职业型,从只专注开疆拓土转为与精耕细作并重,从个人拼搏转向依靠集体推动。从经理人自身发展规律看,经理人最终的力量来源仍然是团队。GE公司CEO韦尔奇在传记中曾说:“在GE最初想的是脱颖而出,然后是坚持卓越,再然后是锻炼团队。”
然而,人的心理模式并非能轻易转变。一个比较老鼠和人类在迷宫的行为心理学的实验或许能说明问题。在迷宫中,如果你移动了奶酪,一开始老鼠仍然会去原来的地方找,但是很快地,它们就会用鼻子去寻找奶酪的新位置。但是人类却很难,他们会一直回到原来的地方找,对奶酪或者其他诱饵被移走的事实耿耿于怀,甚至希望有一天奶酪会自动回到原来的地方。

基于战略与组织能力要求,不断梳理组织管控架构、提升组织能力。总部层面,华润不断强化组织管控,积极建设价值创造型总部,既清晰了总部部室的职责定位,引进了大批专业人才和海外人才,又对下属单位形成投资财务约束框架,制定部分战略业务单元的战略评价,增强了对下属业务单元的管控力度。利润中心层面,则推动利润中心组织管控变革,如置地落实了“总部-大区总部”新的两级总部管控模式,水泥持续深化矩阵式管理,实行了大区和总部职能部门双线管理。
基于“对经理人要严”的要求,大力推进领导力发展和班子建设。这方面主要采取两种方式加以推动,一是培养,通过完善领导力发展中心、测评中心以及筹办华润大学,华润建立起了具有华润特色的、系统化的人才培养体系。2011年集团60班刚刚落下帷幕,8月,70班又开始了学习与锻炼之旅。二是调整,通过开展管理团队测评,发展和调整经理人队伍,推动经理人能上能下,内部交流,增加团队活力,防止组织老化。2011年华润通过提拔一批、交流一批、调整一批、淘汰一批的“四个一批”措施,大大激活了经理人队伍,集团经理人一年内新加入43人,交流21人,调整淘汰24人。集团、利润中心之间共有59人进行了关键岗位人才交流,选拔了40余名中青年优秀人才进入产融结合班学习并交流到华润金融工作。这种人员的培养和调整有力提升了团队的组织能力,盘活了企业生命力。
基于“对员工要善”的要求,华润不断加强对基层员工的关爱和员工队伍建设。每逢过年过节,集团领导首先想到的就是仍然在基层一线工作的员工们。审视新闻,便会发现,每个春节,集团领导必定是与广大员工一起度过除夕。同时,各级经理人平时要深入基层,关注员工需求,关心员工成长,关怀员工生活。其中,华润纺织建立的员工思想动态机制和沟通渠道管理机制堪为典范。集团每年还会举办内地优秀员工访港活动、员工同乐日,让员工体味回家的感觉。在对员工的培训方面,华润大力推进“未来之星”新员工训练营,2011年对近3000名新员工进行了为期一个半月的集中培训,历时之长、规模之大,无不反映出集团的重视程度。
团队建设是一个将个人融入集体的过程,也是凝聚力量、将个人的事业变成大家的事业的过程,这会让每位员工从心底为“我是华润人”而骄傲,并为之拼搏、奋进。
在一群人中凸显一个人的智慧
但也应注意到,团队建设不是否定个人特点,个人价值尤其是领导者的作用仍是企业发展中难以忽略的巨大推动力量。

团队建设是一把手的工程,没有一把手的推动,团队建设很难落到实处。毕竟,通过人员的调整来提升组织能力是最直接、最见效的方式手段。在这方面,一把手具有决定权,处于支配地位。华润纺织在总结团队建设的不足时提到,领导力弱,遇事躲,不敢担当。在更换新的一把手后,华润纺织迅速大刀阔斧、态度坚决地调整了各级企业班子人员45人,其中,免去各子企业一把手就有16人,重新聘任51人,通过激活一把手这条线,华润纺织总部和各企业班子有了新面孔、新气象、新作风,企业面貌焕然一新,有力保障了华润纺织转型和变革的顺利进行。好的企业一把手,是一个企业成功的重要决定因素之一。
管理学中经常提到的一个思想是,“一头狮子带领的羊群可以战胜一只羊带领的狮群”,但在华润,我们不妨提出一个设想,如果是一头雄狮带领一群狮子呢?
(本刊孙良申执笔)
