类历史就是一个螺旋上升的过程,从侧面看人类在一步步向上发展,但从顶上向下看,人类却是在不停地画着一个个圈。从一个人与一群人的辩证关系看,亦复如此。早期原始社会,人民只能群居,依靠群体的力量延续个人的生命,时代的发展逐渐打破自然世界的束缚、增强个人力量,允许人们以个体存在,个人尤其是睿者的能量得以全面释放,极大推动了经济社会的发展。一个人依赖于一群人,一群人同样需要一个人。华润的团队建设中,便隐藏了这样的道理。
将一个人的事业变成一群人的事业
2011年是华润的“团队建设年”。这除了是支撑华润“十二五战略”落地的需要,更重要的还是华润发展的内在需要。从企业管理的角度看,可以在马上打天下,但却不可在马上治天下,近些年华润在准确定位的战略指引下主营业务不断聚焦,版图日渐清晰,新的发展阶段需要经理人转变思想、更新知识,从原来的创业型转变为职业型,从只专注开疆拓土转为与精耕细作并重,从个人拼搏转向依靠集体推动。从经理人自身发展规律看,经理人最终的力量来源仍然是团队。GE公司CEO韦尔奇在传记中曾说:“在GE最初想的是脱颖而出,然后是坚持卓越,再然后是锻炼团队。”
然而,人的心理模式并非能轻易转变。一个比较老鼠和人类在迷宫的行为心理学的实验或许能说明问题。在迷宫中,如果你移动了奶酪,一开始老鼠仍然会去原来的地方找,但是很快地,它们就会用鼻子去寻找奶酪的新位置。但是人类却很难,他们会一直回到原来的地方找,对奶酪或者其他诱饵被移走的事实耿耿于怀,甚至希望有一天奶酪会自动回到原来的地方。
所以,改变必须及时、全面、深入。在广大经理人主动适应外部变化的基础上,华润从组织建设、班子建设、作风建设、领导力建设和员工队伍建设五个方面开展了系统的团队建设活动。
基于战略与组织能力要求,不断梳理组织管控架构、提升组织能力。总部层面,华润不断强化组织管控,积极建设价值创造型总部,既清晰了总部部室的职责定位,引进了大批专业人才和海外人才,又对下属单位形成投资财务约束框架,制定部分战略业务单元的战略评价,增强了对下属业务单元的管控力度。利润中心层面,则推动利润中心组织管控变革,如置地落实了“总部-大区总部”新的两级总部管控模式,水泥持续深化矩阵式管理,实行了大区和总部职能部门双线管理。
基于“对经理人要严”的要求,大力推进领导力发展和班子建设。这方面主要采取两种方式加以推动,一是培养,通过完善领导力发展中心、测评中心以及筹办华润大学,华润建立起了具有华润特色的、系统化的人才培养体系。2011年集团60班刚刚落下帷幕,8月,70班又开始了学习与锻炼之旅。二是调整,通过开展管理团队测评,发展和调整经理人队伍,推动经理人能上能下,内部交流,增加团队活力,防止组织老化。2011年华润通过提拔一批、交流一批、调整一批、淘汰一批的“四个一批”措施,大大激活了经理人队伍,集团经理人一年内新加入43人,交流21人,调整淘汰24人。集团、利润中心之间共有59人进行了关键岗位人才交流,选拔了40余名中青年优秀人才进入产融结合班学习并交流到华润金融工作。这种人员的培养和调整有力提升了团队的组织能力,盘活了企业生命力。
基于“对员工要善”的要求,华润不断加强对基层员工的关爱和员工队伍建设。每逢过年过节,集团领导首先想到的就是仍然在基层一线工作的员工们。审视新闻,便会发现,每个春节,集团领导必定是与广大员工一起度过除夕。同时,各级经理人平时要深入基层,关注员工需求,关心员工成长,关怀员工生活。其中,华润纺织建立的员工思想动态机制和沟通渠道管理机制堪为典范。集团每年还会举办内地优秀员工访港活动、员工同乐日,让员工体味回家的感觉。在对员工的培训方面,华润大力推进“未来之星”新员工训练营,2011年对近3000名新员工进行了为期一个半月的集中培训,历时之长、规模之大,无不反映出集团的重视程度。
团队建设是一个将个人融入集体的过程,也是凝聚力量、将个人的事业变成大家的事业的过程,这会让每位员工从心底为“我是华润人”而骄傲,并为之拼搏、奋进。
在一群人中凸显一个人的智慧
但也应注意到,团队建设不是否定个人特点,个人价值尤其是领导者的作用仍是企业发展中难以忽略的巨大推动力量。
管理者在很大程度上左右了企业管理思想的高度。站在牛顿的肩膀上,并不意味着就能超越牛顿。这种带有天分的特质是一种客观存在。现代企业管理团队建设,其根本还是做人的工作,落到实处,即是做人的思想工作。有学者说,思想是企业的最大生产力。团队建设的一个重要目的就是让大家在思想上高屋建瓴,并拧成一股绳,从而爆发出超乎想象的发展力。70班在“构建高效团队管理实践项目”中形成这样一种共识:“领导力提升以思想改变为起点。换理念是企业变革中关键的第一步,尤其是对于一群充满激情和高度忠诚的职业经理人而言。”对于提升思想、更新理念、统一认识来说,企业文化功不可没。然而,企业文化又是如何形成的呢?可以肯定的一点是,企业文化是由企业一把手提倡起来的。捋清其内在脉络我们会发现,团队建设的一个必要条件是个人智慧尤其是一把手智慧的引领或推动。纵观近些年华润企业文化中耳熟能详、处处被员工称赞的精神追求,诸如“简单、坦诚、阳光”、“超越利润之上的追求”,其自上而下的运行轨迹无不反映出企业一把手的重要作用。
团队建设是一把手的工程,没有一把手的推动,团队建设很难落到实处。毕竟,通过人员的调整来提升组织能力是最直接、最见效的方式手段。在这方面,一把手具有决定权,处于支配地位。华润纺织在总结团队建设的不足时提到,领导力弱,遇事躲,不敢担当。在更换新的一把手后,华润纺织迅速大刀阔斧、态度坚决地调整了各级企业班子人员45人,其中,免去各子企业一把手就有16人,重新聘任51人,通过激活一把手这条线,华润纺织总部和各企业班子有了新面孔、新气象、新作风,企业面貌焕然一新,有力保障了华润纺织转型和变革的顺利进行。好的企业一把手,是一个企业成功的重要决定因素之一。
管理学中经常提到的一个思想是,“一头狮子带领的羊群可以战胜一只羊带领的狮群”,但在华润,我们不妨提出一个设想,如果是一头雄狮带领一群狮子呢?
将一个人的事业变成一群人的事业
2011年是华润的“团队建设年”。这除了是支撑华润“十二五战略”落地的需要,更重要的还是华润发展的内在需要。从企业管理的角度看,可以在马上打天下,但却不可在马上治天下,近些年华润在准确定位的战略指引下主营业务不断聚焦,版图日渐清晰,新的发展阶段需要经理人转变思想、更新知识,从原来的创业型转变为职业型,从只专注开疆拓土转为与精耕细作并重,从个人拼搏转向依靠集体推动。从经理人自身发展规律看,经理人最终的力量来源仍然是团队。GE公司CEO韦尔奇在传记中曾说:“在GE最初想的是脱颖而出,然后是坚持卓越,再然后是锻炼团队。”
然而,人的心理模式并非能轻易转变。一个比较老鼠和人类在迷宫的行为心理学的实验或许能说明问题。在迷宫中,如果你移动了奶酪,一开始老鼠仍然会去原来的地方找,但是很快地,它们就会用鼻子去寻找奶酪的新位置。但是人类却很难,他们会一直回到原来的地方找,对奶酪或者其他诱饵被移走的事实耿耿于怀,甚至希望有一天奶酪会自动回到原来的地方。
所以,改变必须及时、全面、深入。在广大经理人主动适应外部变化的基础上,华润从组织建设、班子建设、作风建设、领导力建设和员工队伍建设五个方面开展了系统的团队建设活动。
基于战略与组织能力要求,不断梳理组织管控架构、提升组织能力。总部层面,华润不断强化组织管控,积极建设价值创造型总部,既清晰了总部部室的职责定位,引进了大批专业人才和海外人才,又对下属单位形成投资财务约束框架,制定部分战略业务单元的战略评价,增强了对下属业务单元的管控力度。利润中心层面,则推动利润中心组织管控变革,如置地落实了“总部-大区总部”新的两级总部管控模式,水泥持续深化矩阵式管理,实行了大区和总部职能部门双线管理。
基于“对经理人要严”的要求,大力推进领导力发展和班子建设。这方面主要采取两种方式加以推动,一是培养,通过完善领导力发展中心、测评中心以及筹办华润大学,华润建立起了具有华润特色的、系统化的人才培养体系。2011年集团60班刚刚落下帷幕,8月,70班又开始了学习与锻炼之旅。二是调整,通过开展管理团队测评,发展和调整经理人队伍,推动经理人能上能下,内部交流,增加团队活力,防止组织老化。2011年华润通过提拔一批、交流一批、调整一批、淘汰一批的“四个一批”措施,大大激活了经理人队伍,集团经理人一年内新加入43人,交流21人,调整淘汰24人。集团、利润中心之间共有59人进行了关键岗位人才交流,选拔了40余名中青年优秀人才进入产融结合班学习并交流到华润金融工作。这种人员的培养和调整有力提升了团队的组织能力,盘活了企业生命力。
基于“对员工要善”的要求,华润不断加强对基层员工的关爱和员工队伍建设。每逢过年过节,集团领导首先想到的就是仍然在基层一线工作的员工们。审视新闻,便会发现,每个春节,集团领导必定是与广大员工一起度过除夕。同时,各级经理人平时要深入基层,关注员工需求,关心员工成长,关怀员工生活。其中,华润纺织建立的员工思想动态机制和沟通渠道管理机制堪为典范。集团每年还会举办内地优秀员工访港活动、员工同乐日,让员工体味回家的感觉。在对员工的培训方面,华润大力推进“未来之星”新员工训练营,2011年对近3000名新员工进行了为期一个半月的集中培训,历时之长、规模之大,无不反映出集团的重视程度。
团队建设是一个将个人融入集体的过程,也是凝聚力量、将个人的事业变成大家的事业的过程,这会让每位员工从心底为“我是华润人”而骄傲,并为之拼搏、奋进。
在一群人中凸显一个人的智慧
但也应注意到,团队建设不是否定个人特点,个人价值尤其是领导者的作用仍是企业发展中难以忽略的巨大推动力量。
管理者在很大程度上左右了企业管理思想的高度。站在牛顿的肩膀上,并不意味着就能超越牛顿。这种带有天分的特质是一种客观存在。现代企业管理团队建设,其根本还是做人的工作,落到实处,即是做人的思想工作。有学者说,思想是企业的最大生产力。团队建设的一个重要目的就是让大家在思想上高屋建瓴,并拧成一股绳,从而爆发出超乎想象的发展力。70班在“构建高效团队管理实践项目”中形成这样一种共识:“领导力提升以思想改变为起点。换理念是企业变革中关键的第一步,尤其是对于一群充满激情和高度忠诚的职业经理人而言。”对于提升思想、更新理念、统一认识来说,企业文化功不可没。然而,企业文化又是如何形成的呢?可以肯定的一点是,企业文化是由企业一把手提倡起来的。捋清其内在脉络我们会发现,团队建设的一个必要条件是个人智慧尤其是一把手智慧的引领或推动。纵观近些年华润企业文化中耳熟能详、处处被员工称赞的精神追求,诸如“简单、坦诚、阳光”、“超越利润之上的追求”,其自上而下的运行轨迹无不反映出企业一把手的重要作用。
团队建设是一把手的工程,没有一把手的推动,团队建设很难落到实处。毕竟,通过人员的调整来提升组织能力是最直接、最见效的方式手段。在这方面,一把手具有决定权,处于支配地位。华润纺织在总结团队建设的不足时提到,领导力弱,遇事躲,不敢担当。在更换新的一把手后,华润纺织迅速大刀阔斧、态度坚决地调整了各级企业班子人员45人,其中,免去各子企业一把手就有16人,重新聘任51人,通过激活一把手这条线,华润纺织总部和各企业班子有了新面孔、新气象、新作风,企业面貌焕然一新,有力保障了华润纺织转型和变革的顺利进行。好的企业一把手,是一个企业成功的重要决定因素之一。
管理学中经常提到的一个思想是,“一头狮子带领的羊群可以战胜一只羊带领的狮群”,但在华润,我们不妨提出一个设想,如果是一头雄狮带领一群狮子呢?
(本刊孙良申执笔)