看过一些关于并购的统计，虽然各自数据不太一样，但基本都认为有70%-80%的并购最后都失败了，尤其是那些引起巨大关注的并购案，几乎100%失败。婚姻就像两个最简单的公司（老板加员工只有1人）的合并，失败的概率尚且如此之高，何况两个有着各自历史文化又拖着一大批员工的大型公司的并购呢？

去年11月，国家民政部发布了一份统计数据，说平均每天有3万对恋人登记结婚，同时每天有5,300对夫妻离婚，全国离婚率已经连续9年上升。

也是那段日子，看到一本书，叫《完美婚姻的七个准则》，是哈佛商学院一个叫kanter的教授写的。乍看有点怪异，商学院的教授怎么写这种书，而且还拿到中国来卖，卖得那么贵。翻开一看，原来里头讲的全是企业并购的问题。Kanter教授认为，并购就像婚姻，都是原来带着各自利益的两个诉求方，因为某种共同的利益诉求而走到一起，然后形成了一个新的组织。当然，“利益”是广义的，包括情感、财务、地位、归属、传宗接代等。

看过一些关于并购的统计，虽然各自数据不太一样，但基本上有70%-80%的并购最后都失败了，尤其是那些引起巨大关注的并购案，几乎100%失败。婚姻就像两个最简单的公司（老板加员工只有1人）的合并，失败的概率尚且如此之高，何况两个有着各自历史文化又拖着一大批员工的大型公司呢？

婚姻出现危机的原因从大的方面来讲，大致有三个：一是结婚目的不纯粹，二是婚前了解不够，三是婚后磨合艰难。

从历史角度看，婚姻制度是与私有制同时产生的，所以它一直与财产关系密切相关。由于男子是私有制社会的主体，所以女子一直被看作男子的财产。以前的男子很幸福，可以拥有很多“财产”，现在有些国度还允许一夫多妻制，但这些国度社会贫富差距一般都比较大。文明国度因为不允许太大的贫富差距，所以“财产”都要均分。由此可见，婚姻最原始的目的在于财产再分配。后来，随着人类物质需求得到满足，情感需求不断上升，婚姻越来越多地考虑情感需要，归属感成为婚姻的诉求之一。总之，婚姻纯粹的目的只有两个，一是俩人合伙过日子，二是找个情感皈依。

再看如今结婚的目的，可谓五花八门。这些目的一旦无法达成，婚姻危机很快就会到来。公司并购的纯粹目的也跟婚姻一样，一定是合伙把事业做大，看是否能够跟自己的产业链相补充，是否能够形成业务、财务和战略的协同。并购有个典型的陷阱，就是看到价格便宜、品牌好就去买，这相当于女士们逛街的时候，看到便宜好看的东西就买回一堆，结果都压在箱底；也相当于有些男士看到姑娘年轻漂亮，就把人家娶回来，之后才发现不是自己想要的；还有些是虚荣心作怪，为了使自己显得更有掌控力，看起来更有面子，但这些都换不来实质的价值。因此，便宜、面子、虚荣心等这些与商业价值无关的因素都不能成为公司并购的理由和目的。

结婚前通常都要交往了解一段时间，深入了解对方的性格、习惯、财产状况、家庭背景、成长历程等，这是完满婚姻的前提。公司并购前的尽职调查目的就是相互了解，调查的基本原则是“审慎”。但有些中介机构为了促成交易，抛开“审慎性”原则，尽职调查并不“尽职”，可行性研究并不“可行”。而并购方为了扩张，为了通过相关部门的审核，在这些程序上也只是走过场，即使认真地做了尽职调查，也基本只关注财务、法律合规性等要求，对组织文化等软性事项极少关注。草率并购后，双方发现不合适，常常造成“双输”的局面。

磨合是婚姻幸福的关键。两口子结婚后，都有一段磨合期，有些夫妻可能一辈子都没结束磨合期，有些则忍受不了艰难的磨合而产生隔阂，中途分道扬镳。两个人的磨合尚且如此之难，何况两个公司?夫妻之间最难磨合的是个性和习惯。那你会说，为了对方，我愿意改变自己，这样的想法一般只存在于恋爱期，真正靠改变自己来适应婚姻是不现实的，即使一时改变，总有反弹的时候，到时候杀伤力更大。并购整合也一样，业务和管理整合相对好办，一般平衡好双方原班人马的利益关系就无大碍。最难的在于双方文化的整合，当双方文化存在明显冲突的时候，这个过程是很痛苦的，但文化又无处不在，你不得不面对。所以，有人说，并购整合完成的标志是文化得以顺利整合，双方在文化上达成了默契，业务和管理整合都是水到渠成的事。

并购整合还有个陷阱，就是并购方不顾对方的优势，强行推行自己的一套，极易造成冲突。其实文化问题只能通过有意识地对并购后的文化进行管理，相互影响、吸收、创新，才能达成融合。

华润近年来的快速发展很大程度上得益于并购，难得的是，大多数并购企业的整合都很成功，这得益于华润长期以来在经营“婚姻”方面的良好心态和持续努力。我相信，在大家的精心料理下，华润这个大家庭一定能够安然步入“金婚”乃至“钻石婚”。