010年伊始，华润电力开始了史无前例的管控模式变革。如何将这种管控模式贯彻推行好，是当时的河南分公司面临的最大挑战。单靠个人能力推动企业发展和组织成长的时代已经过去了，现在必须运用一套科学的体制、机制作为未来发展的保障，不仅要和其他发电公司拼技术、拼管理，更要拼整个体系建设、人才建设和基础建设。

精益管理“一二三”

发电市场“三公”调度的推行、煤炭行情的持续上涨，使得发电企业的利润空间越来越小。与此同时，竞争对手的管理不断完善，与我们的差距越来越小。在外部市场发生巨大变化的情况下，如何保持并扩大我们曾经的优势？

近两年核心骨干员工离职率呈上升趋势，在薪酬比较优势减弱、可预见的职业发展空间变窄的情况下，如何留住人才？如何最大限度地降低人才离职造成的损失？如何在工作中将个人能力转化为组织能力，变成企业的财富沉淀下来？

要解决这些问题，实现“分公司做实，项目公司做精”的目标，必须要建立起具有分公司特色的管理体系，认真落实控股公司推动的精益管理思想，用软实力留住人才。

2010年刚开始推行精益管理时，我和大多数人一样，理不出头绪，始终认为这个在汽车行业行得通的管理工具对发电企业的实际功效并不大。经过近一年的反复沟通研讨，我终于对精益管理的内在逻辑形成了系统认识，找到了精益管理工具和发电企业的结合点，找到了可以把分公司组织建设、人才培养和业绩考核贯穿起来的工具。

2011年7月，《河南分公司精益管理三年规划》正式出炉，明确提出要用3年时间夯实精益管理的基础，用5-10年时间将河南分公司打造成电力行业的丰田。近三年，力求实现发展的“一”“二”“三”目标：

“一”要建立一套管理体系。

“二”要通过这套管理体系的全面实施，实现两项任务，第一个任务是把五家项目公司和分公司本部打造成为一个团队，发挥最大的协同效应，实现“1+1＞2”的效果；第二个任务是要兼顾当前利益与长远利益。

“三”要通过这套管理体系的实施，实现三个目标，即业绩达成，完成股东方下达的指标和任务；实现组织建设和人才发展；完成河南分公司的标准化建设，将个人能力提升为组织能力。

精益管理，业绩发展的助推器

如何有效利用精益管理工具帮助实现业绩达成，我想，系统梳理KPI（关键绩效指标）体系是首当其冲的一步。

目前分公司承接的考核指标中，有基于BSC（平衡计分卡）分解的利润指标，有未来三年要打的“硬仗”，还有五年战略目标等考核指标。这些指标必须有机整合后才能实现近期和远期目标的统一，才能有效避免经理人的短期行为。以前我们习惯的管理思路是目标管理，常常导致事后吵架、秋后算账；精益管理则是基于目标的过程管理，更强调在执行过程中实时调整，改事后纠偏为过程校正。

例如，分公司承接了股东方下达的利润指标后，就在KPI系统里将其逐层分解。首先分解到本部各部门和各项目公司，然后再分解至各业务单元、部门、班组，直至每个人，让每一个指标都有承接。现在河南分公司每一名员工头上都有一个明确的KPI。

在分公司，整个KPI指标树的分解前后历时3个月，本部和项目公司高管、中层以及其他核心员工全程参与，大家对细分的各项KPI的定义、考核指标、责任界定等进行了充分讨论，甚至是激烈的争论。在不断碰撞中，大家对精益管理的理解越来越明晰，目标越来越统一。最终形成的KPI指标树就像一根绳，把分公司本部和5家项目公司的目标都串在了一起，而且环环相扣。通过分解，每个人、每个班组、每个部门、每个项目都有明确量化的KPI，各层级不仅知道自己要做什么，而且知道要做到什么程度。

一般来说，项目公司承接了分公司利润指标后，就会对发电利用小时数、综合厂用电率、发电煤耗、入厂入炉热值差等10项KPI指标进行分解。以“发电煤耗”指标为例，这个指标将分解至发电部、技术部，其中发电部形成“月度重点管理目标达成情况（量化表）”加以反馈和监控，并分解至各个值；技术部分解到专工，每个人头上都有5个指标。班组在工作一线，直接掌握现场情况，是自动纠偏的第一个信息源，其调整更为及时，各值形成“管理旬报”加以反馈和监控。反馈监控的指标是指标体系中设立的各种红线警示值。按照“红线原则”，如某项经济或技术指标触碰红线值，各部门即应自动生成SDA（技能开发活动）。

其次，建立KPI自动反馈体系。为了尽量不增加工作量，避免精益管理与日常经营两张皮，我们通过月度经营会反馈分公司层面的KPI完成情况，通过周、月会（报）来监控各业务单元/部门的KPI，通过日、周、旬会（报）监控班组KPI。

实行精益管理对管理者一个很大的帮助是，以往每个月进行一次绩效评价，评价完成后，才能反馈KPI的完成情况，然后再去纠偏。现在红线原则将这一过程大大缩短，管理者可以在更短的周期内发现KPI偏差，在基层就可以利用自动生成的SDA及时纠偏。

反馈体系建立后，我们就可以利用SDA、SGA（小组改善活动）、Kaizen（持续改善）三个工具实现业绩达成了。

例如分公司下达了KPI，项目公司可据此预测能否实现，如果连续两个月不能实现，就要生成SDA或SGA，这是SDA和SGA生成的方式之一，更重要的一种方式也是我们未来力推的，即自动生成SDA。在开展SDA的过程中，又会伴随员工围绕SDA的持续完善而进行的Kaizen活动。

未来的河南分公司如同一个具有自我更新能力的有机体，每个员工都是这个有机体的细胞，每个人负责的指标相当于有机体的功能之一，一旦指标达不成，员工就能自发、自觉地生成SDA，去修复有机体，确保企业经营不偏离轨道。

全方位确保精益管理的顺利推行


精益管理是个系统工程，意义重大、难度也大，所以如何保证精益管理的顺利推行也是必须要考虑周全的问题，对此，公司高管层必须要坚定推行。

精益管理为全员绩效工作提供了科学的理念和工具，同时，也是全员绩效的重要评价指标之一。通过全员绩效管理体系将精益管理实施结果与分公司高管、本部部长月度绩效考评相结合，在绩效评价表中明确规定权重，可将精益管理制度化。此外，还可通过设立精益管理奖励基金，对推行过程中的优秀案例、人员进行激励，对精益管理实施情况进行中期和年度评审，对优秀项目进行奖励，搭建信息共享和推广的平台，从制度建设和激励两方面促进精益管理的顺利推行。

可视化管理能够让管理者更直观地掌握经营、生产动态，让员工感受到自己的劳动如何改变着公司的经营状况，从而增强责任感、引入良性竞争。在分公司，我们建立了改善大房间、改善园地，并在网站上开辟了精益管理版块和论坛可视化平台。月度例会上，我们将各项指标的完成情况用红、绿灯予以标识，绿灯表明此指标运行正常、不必汇报，针对有问题的黄灯及红灯展开讨论，分析原因，并据此决定是否生成SDA。经营成果以图表形式表达后，使纵横各方的管理线条简单明了，问题症结一目了然。

分公司的整个精益管理推进过程分为三步走，第一步：在意识层面接受和认同精益管理，第二步：让中层和其他核心骨干员工掌握理论和工具方法，第三步：让成长起来的核心骨干员工带动全员、持续改善。目前，河南分公司正处于第二阶段，SDA小组组长都是中层管理人员，在没有公司领导参与的情况下，要跨部门带领小组完成SDA目标，这也提供了一个非常好的横向沟通和组织协调平台。2011年河南分公司共成立SDA47个，达成33项，达成率70%。对普通员工而言，现阶段精益管理更多的是Kaizen，培养大家持续改善的意识，形成追求极致的习惯，提高员工对管理的参与度，增强归属感。

河南分公司的精益管理只是开了个好头，下一步怎么走好是关键。这一年的时间，我们用汗水培育出了一个精益小苗，只是把体系建立起来了，把氛围营造起来了，2-3年后长成小树，5-10年成为大树，只有长成大树，才能充分吸收根下的营养，扛得住风吹雨打。