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得在一次培训的分组讨论中,大家让我介绍一下雪花啤酒精益生产的情况,当我介绍完以后,一位同事问我,精益生产是什么,为什么叫精益生产。我当时就懵了。做了两年多的精益生产,自己还从没注意如何解读这四个字。

精益生产是一项工作,是一个工具,还是一种方法?在做精益生产的过程中,经常有人问。2010年我们刚启动试点,偶尔与一些同事闲谈,有的人说精益生产适用于机加工和装配企业,对于我们啤酒制造业不太适用。说真的,当时自己也不知道怎样来回答这个问题,毕竟自己也刚刚认识精益生产,对它的理解还比较肤浅。那时就认为它是一种方法,是一种在满足客户需求的前提下,消除各项浪费的方法。

在制定试点方案的过程中,我们经过反复讨论、研究,初步确定通过写实来找到浪费环节,再通过设计消除浪费。当大家沉浸在查找浪费、分析浪费、消除浪费的工作中时,说的、聊的、做的都离不开两个词——“精益”、“浪费”。时间一长大家开始将精益生产用来评价各项日常工作和生活,经常能听见诸如“你这种做法不精益”、“你这话说得不精益”等话语,精益已逐步上升为一种评价日常工作和生活的标准。

随着精益生产的深入开展,我们发现可以通过现状描述和分析找到现有的浪费并予以消除。但日常的工作天天都在开展,这其中又会带来很多浪费。从产品的设计到布局的设计再到每一项工作的安排布置,在主要问题解决的同时都会产生浪费。而且随着时间、环境的变化以及技术的发展,原有的标准、制度以及工作方法因为不适应也会产生新的浪费。如何才能做到每一项工作从开始就少产生甚至不产生浪费,如何才能发现和认识到原有的标准、制度以及工作方法中的浪费,成为我们精益生产开展的主要内容。从思维上、行为上去改变,是精益生产持续地从根本上消除浪费的关键。

带着这些问题,我们对精益生产的设计过程和内容又进行了反复讨论,最后分为三个层面来考虑:一是操作层面,包括操作手册、培训评价、物流、装备布局;二是管理层面,包括标准、分工、流程;三是观念层面,主要是管理方式的调整。希望从思维观念和行为上得到同步改变。经过一年的试运行,变革收到了初步效果。记得开展试点前的生产旺季,工厂总是在忙着招人,人招来几天又走了。精益生产实施以后,生产旺季再去工厂,工厂已经不再忙着招人了,而是在忙着研究如何把绩效指标做得更好。很多人在同等收入条件下不但自己愿意来,而且还主动介绍人来。工厂还是那个工厂,但员工感受到的氛围变了,员工能主动地参与到各项工作中去了。以前员工与管理人员总是保持着一定距离,现在员工和管理人员能在一起分析、解决问题。这让我们意识到,精益生产需要从思维、观念和习惯上进行转变,要挑战固有的思维、观念和习惯,体现在行动上就是一种变革,是用工上、运营上、组织上的一种变革。

开展精益生产要花多长时间、达到什么程度才是精益生产,这问题困扰着很多人。打个比方,我们现在的管理好比驾车在普通道路上行驶,工厂开展精益生产的三个阶段——现状描述、精益设计、精益实施,好比是进入“高速路”这一段。进入“高速路”以后我们仍然不能说就是精益生产了,因为我们的行驶并没有停下,只能说我们选择了一条速度更快的道路。从精益生产的目标——满足客户需求来说,客户需求总在变,我们也需要不断改变。这说明精益生产是一条持续改进、追求尽善尽美的路,它只有目标,没有尽头。

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