些年，全国燃气市场风起云涌。潜江项目从建设安装，到气体及燃气具销售，再到LNG（液化天然气）、CNG（压缩天然气）等业务的全面铺开，十年，我见证了它从零到硕果累累的全过程。今天的华润燃气，居民用户已近10万户，气化率高达80％，企业资产收益率和投资回报率在业内有目共睹。对企业而言，想要在日益激烈的竞争中生存发展，打造职业经理人团队是关键。燃气行业风险高、事务杂，如何提纲挈领地迅速抓住业务体系的本质要害，是燃气经理人必备的素质，也是一项严峻的考验。因此，分析研究燃气行业特点应成为我们日常工作中的重要课题，其中“特许经营权、气源保障、政企关系、商业模式、管理模型”可谓燃气企业的“五项基本原则”。
维护特许经营权
特许经营权是特定市场经营主体的资格和权利，对维护企业后期正常运营、减少外来干扰，发挥着重要作用。自国务院出台《市政公用事业特许经营管理办法》以来，各地燃气运营商纷纷开始完善投资建设经营手续，签订“特许经营协议”，力求取得政府授牌、授证。
应该看到，尽管特许经营协议对地方政府和投资方的基本权利义务作了较完善的规定，但项目市场的独占性依然会受到外来的各种干扰和挑战。在这种情况下，经常性地开展SWOT四维度分析，可以更好地辨识企业自身的优劣势及外部潜在的机会和威胁。同时，我们应加快对城市燃气项目的市场培育和评估，加快工程建设以形成实质性占有，提升精细化运营水平，维护良好的政企关系，从而树立良好的企业形象和社会口碑，维护好我们的特许经营市场。
争取气源保障
相对于不断增长的资源需求，气源始终是一个重要的战略指标，甚至能决定项目的成功与否。作为燃气经理人，我们要有足够的敏感性和前瞻性，以争取更多的气源，这是我们必备的“功力”。
气源的获取通常有四种途径：政府有协调落实气源的责任和义务，因此是首要获取渠道，我们可促请政府有关部门积极与上游单位和上级政府部门多方接洽，努力争取气源；企业自身资源亦是取得气源的重要资本，燃气经理人不仅要充分利用人脉资源，更要对正常渠道的气源调研会议和区域气源的统筹规划保持足够的敏感性，与上游气源单位和职能部门建立良好的关系，争取落实相关指标；三靠上级单位，这就需要发挥企业的整体实力，与主干线上游单位建立战略协作关系，争取额外气源的供应指标；四靠社会各界朋友广开气源渠道，研究多种供应方式，如与周边单位进行协调配合以获取外采气源供应等。总之，努力，一切才会有可能！完善政企关系
企业需要政府的政策支持，政府亦需确保企业的安全稳健运行。公用事业企业与政府的关系如同鱼和水，鱼离开了水不能生存，水离开了鱼缺乏活力。在项目招标或洽谈阶段，政企对接就已经开始，包括项目的优惠政策、概念气价，双方的责、权、利及日常联络会晤机制等。显然，良好的政企关系对项目的成功签约和后期运营起着非常重要的作用。在建设运营阶段，燃气企业应及时跟进落实前期优惠政策，争取更多更大的优惠，如破挖补偿费、城市建设配套费、自然灾害补偿以及技改项目支持等。
政企关系不是一蹴而就、一成不变的。政府人事更迭频繁，企业应积极主动，“善解人意”，建立一套合理的对接机制，例如可按照业务对口和相互搭接的原则促进各口对接，渠道畅通了，机制健全了，才不会因个人缺失而影响整体项目，从而保障“链条”的高效运转。此外，政府关系的协调一定要谨慎缜密，懂得利益取舍，哪怕“一次混个脸熟，两次混个笑脸，三次混个交情”，以诚待人必有所获。
商业模式认知
城市燃气企业的商业模式大同小异，简而言之即“购气卖气”，然而实际操作却并不简单。燃气经理人对商业模式的认知和定位至少应从收入模式、安装模式以及成本模式三方面着手。
燃气公司的销售收入来自哪里？我以为，可以包括但不限于接驳收费，气体及燃气具销售收入，零星维修改管以及其他增值业务等。对主营业务的贡献占比应有明确认知。
好的安装模式应对后期运营维护提供充分的便利，体现项目全寿命周期内的最优化成本和综合效益。
此外，经理人应充分认识用户成本的构成、招投标方式和目前推广的工程量清单计价模式的特点和优势。
管理模型分析
管理模型是体现燃气企业管理水平、培育健康良性的企业机体的重要工具，奉行“职责被最合理地分解、分布到最合适的岗位，由最适合的人去从事”的宗旨。管理模型不仅要体现责、权、利的适配性，还要注意人、岗、资源的匹配性，其推广不仅仅是企业的一次“外科手术”，还是对体系的一次推动，是对业务触点的全面梳理和提高，其中“三个链条”，分别对应了企业人、财、事的管理。
首先要形成人力资源链条。在燃气企业，要营造一个“选才、育才、成才”的机制，让普通的人成为优秀的人，让优秀的人成为卓越的人。先对每个岗位特点进行定性和定量分析，开展岗位
评估工作；然后提供从公司级到部门级再到班组级的三级培训套餐，关注技能点和风险点；随后再提供人才成长的“双通道”，员工不仅可以通过岗位的变动，还可以通过职级的提升来提高薪酬待遇和社会认可度，从而形成燃气的人力资源链条。费用管理是公司管理中的重要一环，其中又以可控费用管理最具考核意义。建立合理的费用管理链条，形成“必要投入不可少，无用投入一分多”的节约意识和成本意识，能够间接提高公司管理水平。
业务主链条的建立要处理好流程和制度的辩证关系，“流程如河水，制度如堤岸”，我们要在流程梳理的基础上进行制度设计，流程的顺畅与否将直接影响制度的调整修订。
燃气是高危行业，需要关注的事项很多，既要关注细节，又要掌控宏观；既要重视绩效，更要看重过程；同时还要坚持全面的业绩观，强调战略成果、强调团队成长、强调管理创新。“五项基本原则”正是我们各项管理工作得以持续深化和优化的基础，当各项基础工作全面展开后，企业就可以向精细化营运阶段迈进了。
