于工作关系，我经常到各地考察水泥项目。除了资源条件、物流通道、市场供求和优惠政策外，当地的电力工业也是我关注的重点。也许有人会奇怪，电力跟水泥有什么关系？其实二者颇有渊源。一来水泥是用电大户，生产一吨水泥需耗费约85千瓦时的电力；二来火电产业的废弃物如粉煤灰、煤渣和脱硫石膏是水泥生产的混合材和缓凝剂；三是因为集团旗下正好有一家电力公司，电力项目对他们来讲亦可能是一个好的发展机会。

这是我最初关于“协同”的一些想法。

几年过去了，当初那些“想法”如今已逐一变为现实。水泥与电力已在贺州循环经济产业园、南沙电厂物流项目、脱硫石粉供应和灰渣处理协同项目、贵州金沙煤电水泥循环经济项目等多个项目上实现了有效协同，其中部分项目已成为集团“产产协同”的标杆。令人欣喜的是，“产产协同”亦开始向着领域更加宽广的“产融协同”迅速推进。

协同之于华润这样的多元化企业，意义非常。这不仅是因为集团旗下业务在价值链上下游关系、价值链交点（采购同样的产品和服务）、资源共享等方面有很大的协同潜力，更重要的是，华润的“多元”以利润中心专业化为基础，旗下各业务板块在市场上面对的是高度专业化的竞争对手，如青啤、雨润、Wal-Mart、大润发、五大电力公司、中燃、万达、国药、海螺和四大商业银行等，如何超越？是我们要面对的重大战略课题。

协同，正是我们创新模式、打造核心能力的全新解决方案。

电力和水泥之间的协同，倘若能打破行业壁垒，在具备一定条件的领域实现一体化布局，于前者可提高设备利用小时、减少用地和环境影响等，于后者则可通过直供电节约用电成本和灰渣物流成本，打造前所未有的系统成本优势。

然而协同并非易事。在推动协同的过程我们将不可避免地遇到很多障碍，包括利益冲突（分配机制）、文化冲突、体制冲突（考核评价）、个人与组织对变化的惰性等。这既需要我们敢于打破行业壁垒，又要拥有学习型的组织文化，同时还需具备开放的心态和超越局部利益之上的大局意识。记得当年在MBA学习、讨论并购案例时，导师出的题目是“Why synergy is such a big problem？（为什么协同效应是一个这么大的问题？）”从题目本身看，他认为协同效应的实现难度很大。因为研究表明，在全球已完成的主要并购案例中，成功者不多，能真正实现“1+1﹥2”的更是凤毛麟角。虽然导致并购未能达到预期目标的原因可能有很多，比如市场判断失误、经济危机影响、货币汇率变动等，但分析表明，多数是因为并购整合过程中未能实现协同效应，而这主要是因为未能在整合过程中催化出有效的协同行为。

寻找协同点是协同工作的起点。所谓协同点，是各战略业务单元价值链上可以通过跨业务的合作创造独特竞争优势、实现价值创造“1+1﹥2”的环节。协同点可以从价值链的上下游关系、价值链的交点（产品或服务）、资源和创新能力共享等方面入手寻找。最简单的方法是从找“问题”开始，即从一个业务面临的困难和问题开始。如果我们发现某项业务的“问题”刚好是另一项业务的资源，协同就落地了。比如电力工业的废弃物正好是水泥生产的原料，又比如水泥产业由于需求的季节性和生产的均衡性导致的季节性资金短缺与金融中短期融资工具之间的对接。

找到了起点，催化协同行为就成为协同成功的关键。协同的目的是集团利益最大化，是价值创造的“1+1﹥2”。而这一目标必须通过跨团队的协同行为去实现。在没有协同的情况下，我们的每个业务都在按自己独立的流程行事，而协同需要我们为了共同的利益作出改变。这种为实现协同效应需要接受的管理、流程和操作行为等方面的改变即协同行为。由于各业务板块考核评价体系的独立性和利益分配的复杂性，协同行为并不一定会对参与协同的双方带来“均衡的利益”，或者对其中的一方没有“直接好处”。加上个人与组织对变化的惰性，催化协同行为之路并不平坦。因此，协同需要双方具备大局意识和牺牲精神，有时候往往需要为了帮助“别人”而改变自己。集团统一的企业文化价值观、跨业务与团队的人才流动和培训机制，正为打破行业壁垒、催化协同行为提供了良好的平台。

打造学习型文化是协同成功的催化剂。古人云：术业有专攻，隔行如隔山。在“集团多元化、利润中心专业化”的总体战略框架下，集团各利润中心已逐步建立起专业化的管理团队。而协同需要我们跨越专业边界、突破行业壁垒，去创新我们的生意模式。这门边缘学科的基础是学习和了解兄弟公司的价值链和项目选择要点，是与兄弟公司的无边际沟通。因为只有这样，我们才能具备对协同机会的判断能力，才不至于“帮倒忙”。因此协同是一门交叉学科，需要开放和学习的心态。

这几年，在推动协同的路上且行且思，感悟颇多，协同让集团各利润中心之间形成了一个不同于传统校园的大课堂，形成了一个学习型的大家庭，各行各业的专业知识和管理智慧在这里碰撞，带给我们的，不仅是跨行业的管理人才，更是一个个崭新的生意模式。