“精益管理”这个概念最初诞生于生产型企业，后来逐步延伸到企业的各项管理之中，由一种具体的生产管理方法，上升为战略管理理念。在推行精益管理的过程中，华润纺织合肥公司发现了新的契机。
对一个生产型企业而言，精益管理必然要求全员参与、全员关注生产过程中的每一个细节，合肥华润纺织也不例外。在上下推“精益”的环境下，公司结合自身实际，发现除此之外，还应设置一种反馈渠道，有了这一渠道，才能使全员参与和工作质量的改善成为可能。在实际工作中，常常出现这样的情况，某个问题或瑕疵得以发现或处理，但并不为其他人所知，那么，这些问题或瑕疵就还有可能在其他人的工作中出现，错误得不到有效控制，导致成本加大。针对这种情况，合肥华润纺织把“两个机制”建设糅合到精益管理实践中，其中之一便是动态信息汇总分析制度。
这种机制根据马斯洛需求层次原理而设计。根据该理论，人的需要分为五个层次，自下而上分别为生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重需要和自我实现的需要。当企业能较好地或尽可能多地满足员工的这些需求时，便会极大地激发其工作积极性，反之亦然。合肥华润纺织的动态信息汇总分析制度，能够听取多方意见，汇总相关信息，并逐条加以分析、解决、落实、跟踪反馈，从而使精益管理与信息流通有机结合，扩大了企业生产经营管理的有效性。
从合肥华润纺织几个月的信息调查结果来看，表面上大多反映的是食堂、交通车等后勤方面的问题，涉及生产的不多，但是这种反馈形式能让员工获得一种被尊重的感觉，从而增强他们的责任感和凝聚力，企业的生产面貌也随之改善。
我们常说，只有强调“人”的作用与价值，使人在劳动中实现自我发展与满足，其想象力、创造力和组织凝聚力才会得到有效加强。合肥华润纺织的这种探索管理正是着眼于“员工自我实现”这样的目标。
在此基础上，合肥华润纺织探索出了与之相配套的工作程序，我们称为“四步工作法”。首先，发现问题要及时解决。任何问题如不能在第一时间得到解决，说明工作机制上存在缺陷，长此以往，“发现问题”这一步骤也将失去存在的意义。为此，合肥华润纺织建立了月报制度，每月及时分析问题，并逐一落实解决。比如，针对员工对食堂伙食的意见，相关部门在第一时间进行督促整改，并引入竞争机制，成立第二食堂，使伙食问题很快就得到了改善；关于交通车卫生状况差的问题，公司及时与运输承包商沟通，责令限期清洁；许多员工反映宿舍条件差，有关部门立即组织人员进行实地考察，群策群力想办法，最后决定为全部宿舍安装空调、网络等设备，极大改善了员工的生活条件。第二步，营造适合员工发展的工作环境。基于员工需求，合肥华润纺织着力营造有助于实现员工自我价值的氛围，帮助员工实现个人目标与企业目标的统一。比如针对新入职的应届毕业生，公司为其量身定制了个人发展规划，一方面适当提高待遇，另一方面为其提供充足的发展空间。第三步，大力提倡全员改善、微小改善，责任细化到每位员工。当员工发现问题、上报问题，使问题得以有效解决后，会由专人将改善前后的照片公布在各部门的精益管理改善专栏上。虽然只是一个小小的举动，却能很好地体现员工的价值感。最后一步也是很重要的一点是，管理者开始在这一过程中转变角色。过去，管理者或多或少存在着居高临下的优越感，与员工的距离感较大，不利于沟通渠道的畅通。现在，通过精益管理与“两个机制”制度的衔接，这种距离感正在逐渐缩小，管理者成了信息枢纽和终端，他们和普通员工一样，既是问题的发现者，也是问题的解决者，更是问题的参与者。
四步工作法，让合肥华润纺织初步实现了从被动管理到自我管理的转变，员工积极性得到了前所未有的提高。与此同时，也带来了管理成本的降低和工作效率的有效提升。一个企业的管理理念和管理方法总是需要不断创新和发展的，结合实际不断探索，我想，是探寻适合的管理方式最好的途径。
对一个生产型企业而言，精益管理必然要求全员参与、全员关注生产过程中的每一个细节，合肥华润纺织也不例外。在上下推“精益”的环境下，公司结合自身实际，发现除此之外，还应设置一种反馈渠道，有了这一渠道，才能使全员参与和工作质量的改善成为可能。在实际工作中，常常出现这样的情况，某个问题或瑕疵得以发现或处理，但并不为其他人所知，那么，这些问题或瑕疵就还有可能在其他人的工作中出现，错误得不到有效控制，导致成本加大。针对这种情况，合肥华润纺织把“两个机制”建设糅合到精益管理实践中，其中之一便是动态信息汇总分析制度。这种机制根据马斯洛需求层次原理而设计。根据该理论，人的需要分为五个层次，自下而上分别为生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重需要和自我实现的需要。当企业能较好地或尽可能多地满足员工的这些需求时，便会极大地激发其工作积极性，反之亦然。合肥华润纺织的动态信息汇总分析制度，能够听取多方意见，汇总相关信息，并逐条加以分析、解决、落实、跟踪反馈，从而使精益管理与信息流通有机结合，扩大了企业生产经营管理的有效性。
从合肥华润纺织几个月的信息调查结果来看，表面上大多反映的是食堂、交通车等后勤方面的问题，涉及生产的不多，但是这种反馈形式能让员工获得一种被尊重的感觉，从而增强他们的责任感和凝聚力，企业的生产面貌也随之改善。
我们常说，只有强调“人”的作用与价值，使人在劳动中实现自我发展与满足，其想象力、创造力和组织凝聚力才会得到有效加强。合肥华润纺织的这种探索管理正是着眼于“员工自我实现”这样的目标。
在此基础上，合肥华润纺织探索出了与之相配套的工作程序，我们称为“四步工作法”。首先，发现问题要及时解决。任何问题如不能在第一时间得到解决，说明工作机制上存在缺陷，长此以往，“发现问题”这一步骤也将失去存在的意义。为此，合肥华润纺织建立了月报制度，每月及时分析问题，并逐一落实解决。比如，针对员工对食堂伙食的意见，相关部门在第一时间进行督促整改，并引入竞争机制，成立第二食堂，使伙食问题很快就得到了改善；关于交通车卫生状况差的问题，公司及时与运输承包商沟通，责令限期清洁；许多员工反映宿舍条件差，有关部门立即组织人员进行实地考察，群策群力想办法，最后决定为全部宿舍安装空调、网络等设备，极大改善了员工的生活条件。第二步，营造适合员工发展的工作环境。基于员工需求，合肥华润纺织着力营造有助于实现员工自我价值的氛围，帮助员工实现个人目标与企业目标的统一。比如针对新入职的应届毕业生，公司为其量身定制了个人发展规划，一方面适当提高待遇，另一方面为其提供充足的发展空间。第三步，大力提倡全员改善、微小改善，责任细化到每位员工。当员工发现问题、上报问题，使问题得以有效解决后，会由专人将改善前后的照片公布在各部门的精益管理改善专栏上。虽然只是一个小小的举动，却能很好地体现员工的价值感。最后一步也是很重要的一点是，管理者开始在这一过程中转变角色。过去，管理者或多或少存在着居高临下的优越感，与员工的距离感较大，不利于沟通渠道的畅通。现在，通过精益管理与“两个机制”制度的衔接，这种距离感正在逐渐缩小，管理者成了信息枢纽和终端，他们和普通员工一样，既是问题的发现者，也是问题的解决者，更是问题的参与者。四步工作法，让合肥华润纺织初步实现了从被动管理到自我管理的转变，员工积极性得到了前所未有的提高。与此同时，也带来了管理成本的降低和工作效率的有效提升。一个企业的管理理念和管理方法总是需要不断创新和发展的，结合实际不断探索，我想，是探寻适合的管理方式最好的途径。