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眼间,华润医药这个大家庭即将庆祝五周年纪念日了。在这五年里,“家庭成员”越来越多,“家业”亦越来越庞大。如何管理这些不同背景、不同性格的家庭成员,让他们和谐相处,继续为这个大家庭创造更大的价值,是一门学问。我简单总结,不外三个词:文化、表率、发掘。

文化——协同的基石

一直以来,华润医药致力于将“整合”能力培育成自己的核心竞争力,而华润文化则是“整合”的灵魂。华润文化博大精深,既有诚实守信的人文文化,也有业绩导向的企业文化,而协同,是华润文化的重要组成部分,是华润人相互理解、摒弃本位主义、实现整体价值最大化的一种文化精神。华润医药下属新并购企业较多,有着不同的背景和文化理念,加强文化交流与宣贯,尤其是加强对协同工作的宣贯,就成了推动新并购企业整合、加强管理团队凝聚力与执行力的有力工具之一。

在每个季度的华润医药经理人会议上,我们都会将协同工作的执行情况,作为经理人“战略”意识是否统一、公司“组织”是否能够有效推动、管理“团队”是否能够摒弃本位主义的重要考核指标。每月,还会定期发表华润医药产融协同简报,通报产融协同的最新情况,并对下属单位的产融协同绩效进行排名。今年5月22日,我们还特别召开了华润医药协同推动会,组织全部下属业务单元与华润金融、银行、信托、保险经纪、资产管理等相关金融单位进行业务探讨,深入挖掘金融与医药的工商协同机会,努力将产融协同工作融入到医药经理人的经营理念和业务文化中。

表率——以身作则的力量

总部不但是协同工作指标和要求的制定者,也应该是协同工作的表率和先锋。作为管控型总部,华润医药实体业务均在下属业务单位进行,自身的协同工作原本存在一定的难度。我们仔细发掘,最终通过总部的并购业务,通过将华润银行引入拟并购企业的交易环节,拓展了协同渠道,并取得了不错的效果。在实际业务中,我们要求拟并购企业、合资企业、合作企业必须在华润银行开户;相关并购资金、合资资本金等,原则上必须通过华润银行支付;从项目尽调开始,项目的保证金等,原则上必须通过华润银行进行监管。通过以上方式,总部有效拓展了上下游存款,并使得该存款占到华润医药协同存款的50%以上,医药总部协同存款占华润医药整体协同业务的60%以上。其中比较具有代表性的是我们和漳州市政府进行的片仔癀合作项目。

通过片仔癀项目,我们与漳州市财政局建立了良好的合作关系,并有效拓展了财政局下属重点基建项目古雷港建设办公室存款3亿多元。华润医药总部的积极推动和以身作则成为了下属业务单元协同业务的表率,在没有实体业务的情况下尚能推动协同业务,那么对于具有一定实业基础的下属业务单元,更应该积极展开“协同”。

发掘——机会无处不在

华润医药旗下有医药流通、药品生产、药品研发、产业园区等不同的业态,业态间的生意模式存在较大差异,只有寻找到适合该种业态的合作模式,才能有效推动协同工作的进展。

例如华润医药商业主要从事医药流通行业,资金占用较大,其计划在未来几年中通过并购,扩大在全国范围内的市场份额、完善业务网络布局、丰富公司代理品种的资源,并为华润医药集团未来的上市计划奠定基础。但公司现在的有息负债率已较高,且银行贷款往往用途受限,无法便捷地投入到并购项目中。

有需求就有业务合作机会。通过华润医药总部和华润信托的反复探讨,最终设计出了一个各方共赢的方案,由华润银行提供资金,通过以闲置应收账款质押的方式,给予华润医药商业集团信托贷款,以解决其并购资金需求。如此一来,华润医药商业集团获得了用途不受限制、总体融资成本可控的新融资渠道,盘活了周转较慢的应收账款;华润银行创造性地实现了对华润系内公司的大额放款,并通过应收账款为上下游客户转化打下了良好的基础;华润信托在设计方案的过程中,积累了经验,亦获得了可观的中间业务收入。

华润三九、华润双鹤是药品生产企业,存在较多的银行承兑汇票,协同工作的推进主要以票据业务为切入点,通过在华润银行设立票据池,进行系统的票据管理,包括票据的背书转让、贴现、托收等业务。由票据业务派生大量的存款,并通过票据的开立,逐步将金融业务向产业的上下游延伸。

维持一个“大家庭”的运转并不是一件容易的事情,本着“踏踏实实做协同”的理念,华润医药积极务实地推动每一个协同项目,争取将每一个协同项目做成、做实。在大家的共同努力下,公司产融协同工作取得了长足进步,连续两个季度在集团的SBU产融协同工作中排名第一。产融协同的道路充满了曲折和艰辛,不仅凝聚了集团许多领导的期许,也凝聚了产业与金融许多员工的心血。“协同”,越来越成为“诚信”与“业绩”以外,另一个促进华润医药新并购企业整合的关键文化元素。

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