年间，华润水泥从一个粉磨站发展到目前32个水泥基地和50多个混凝土搅拌站，从业界无名小卒发展成为今天的行业“黑马”，成长的脚步离不开对战略组织日臻完善的探索。在我看来，如果说资金是一个企业的血液，那么财务就如同它的心脏。回想2004年，水泥控股在深圳成立投资公司以作为水泥业务的管理总部，那时的财务管理还不尽完善：财务数据获取不及时，财务人员水平参差不齐，财务职能仅限于基础的报销、记账和做报表，对基地运营无法有效监控，更谈不上价值创造和决策支持。为了有效整合资源，发挥总部的管理和服务职能，确保业务有序运行，管理层经过研讨，确立了财务、采购、销售、项目建设和生产管理“五统一”的运作模式，其中财务总监委派制成为了实现财务统一的最有效手段，亦是助力企业健康发展的重要保障。

人是管理的创造者，也是管理的执行者。针对财务人员能力参差不齐、专业老化、缺乏华润基因的现状，公司通过外派学习、内部培训和自我提升相结合的方式，努力提升财务人员的综合素质。

比如每年选派财务骨干去国家会计学院学习，学完后再内训；比如将财务人员分为财务管理岗和基础财务岗两个等级，每年组织全体财务人员进行专业知识考试，考试成绩内部公开，并作为财务人员年度评价和任免的重要参考；比如将财务人员短期换岗和长期轮岗制度化和常态化。为满足快速扩张的人才需要，公司还制定了系统的人才招聘计划，将财务骨干内培和外聘相结合，储备人员从大专院校统一招聘，一般财务人员属地化招聘。其中总部负责财务骨干和储备人员的招聘，基地负责其他财务人员招聘。

通过持续不断的招聘和培养，财务人员不论是数量还是质量都有了大幅提升，一批合格的财务总监脱颖而出，为企业不断发展提供了有力的人才保障。

实现财务管控的起点是数据的及时准确、风险的有效监控、资金的合理安排以及对管理结果的持续跟踪。为此，总部首先确定了外派财务总监的职责为核算分析、资金管理和风险监督，通过统一核算制度、完善财务分析模板、资金统一调度和信用统一监管，使委派财务总监成为成本管理的推动者、月度运营结果的跟踪者和资金风险的监控者。

2008年，水泥控股进行了组织架构调整，从按业态划分的事业部制转为按区域划分的矩阵式管理模式。财务管控体系也随之进行了调整，两个业态财务合并，财务管控边界进一步细化，现金集中管理得到加强，融资、投资、利润分配由总部统一安排，总部财务在运营管控、税务筹划、并购决策等方面发挥着更重要的作用。

如今，区域和基地不断增多，管理半径越来越大，加之产能过剩导致市场竞争越来越激烈，“总部做强、区域做实、基地做精”成为新的战略主题。为适应区域作为竞争主体的管理要求，水泥控股逐步改变两级财务管理的模式，开始落实和完善“总部-大区-基地”三级财务管控体系，总部强化对大区的管理，区域适度对区域内财务事务进行统筹规划。

员工工作质量好不好，业绩评价是重要的“度量衡”。为了保持财务战略的一致性和委派财务总监的独立性，公司按5:3:2的权重对委派财务总监进行考核评价，即总部财务评价占50%、基地管理团队评价占30%、所领导的财务团队评价占20%。其中总部对委派财务总监的评价含定期报告（包括月度工作小结和计划、季度述职报告和年度工作总结）、专业要求和年度考试三个方面，基地管理评价则包含基地业绩和管理要求两个部分。这在一定程度上确保了委派财务总监在执行总部专业管理要求的同时，还要配合和服务所在大区/基地的业务管理要求，进行双线汇报。委派财务总监的工资奖金全部由总部支付，日常费用由所在大区/基地支出。

公司能够健康快速发展，财务的有效管控功不可没。十年来，水泥控股所有企业财务政策统一，没发生税务罚没事故，没发生重大财务道德风险，资金安全高效，保险透明统一，财务体系健全。当然，矛盾和摩擦也时刻相伴：部分委派财务总监专业水平不高、沟通能力欠缺、原则性和灵活性的把控能力不足，部分总经理存在本位主义心理……这些都需要在管理的进步和人员素质的提升中逐步改善。

去年，5C财务管控体系横空出世，该体系致力于推动财务成为战略决策的支持者、业务发展的推动者、财务风险的监控者、财务领导力的发展者，最终成为企业价值的创造者。实践近一年来，虽成效初现，但华润水泥财务管理离这个要求还有很长的路要走，如何进一步完善财务管控体系，如何内化水泥的5C管理，如何发挥财务的专业性、协同性、推动性、创新性，挖掘财务的价值创造能力，是我们的当务之急。