天，参与“华润之道”二期的电力班19位同学将所有的智慧集结在一起，共同挑战一个未曾有人深入过的课题。如今，该课题在理论层面算是初步瓜熟蒂落，然而回忆当初从模糊混沌到痛苦思变再到日渐清晰的过程，记录其中点点滴滴，不失为一次再度反思，也可为实践层面的执行及企业发展提供更多参考和指导。初战未能告捷
今年9月15日，入校后的第一个周末，在万众208电力学院专业教室，在第一次全体班会上，在智慧火花的碰撞中，大家最终选择了与集团战略主题相关的“火电业态区域管控模式研讨”作为班级成果汇报的课题挑战方向。
之所以确定这个选题，主要是2009年以来，华润电力在现有火电业务架构下不断推行和完善区域管控模式，虽然从5家分公司的管理实践和经营成果来看，均不同程度达到了区域管控方案的初衷和目标，但其中仍存在诸多问题。而此课题的目的就是，对已有的实践经验和教训进行总结检讨，指导火电业态更多新的区域分公司成立，为新能源和煤业两个业态区域管控的推进提供借鉴。
经过多轮分组讨论、头脑风暴、班主任指导和专家访谈，我们借鉴置地、水泥、燃气等兄弟单位区域管控的经验，同时发出调查问卷83份，范围涉及华润电力、火电事业部、各区域分公司及项目公司，收到有效问卷71份。最终，10月17日，电力班形成厚达40页的“火电业态区域管控模式研讨”PPT初稿。
大家也很清楚，一个多月的调研撰写工作必然存在许多漏洞和不足，但许多人仍然保持着一份欣喜和乐观的期望，其总归是自己一份辛苦劳作后的成果。然而，多种声音也纷至沓来，大家心里不免一沉。既有内部同学提出，“题目大，范围宽，深度不够，创新东西不多”，也有来自外部专家的声音，“题目大了，燃料管理标准化方面不好理解，协同评价部分分析深度不足”。执行班主任和电力领导对于课题也处在慎重思考中。
初战未能告捷。
及时的主题转变
10月19日，华润电力火电事业部副总兼江苏分公司总经理胡敏到华润大学电力班指导课题研讨。这对于初战即遭受阻击的我们来说，是个利好消息。陷入困境的我们，急需在思维上有个开放式的全新引导。
吃着胡总从甘肃带来的哈密瓜干，大家开始了新一轮的思想碰撞。要知道，胡总白天刚刚陪着江苏分公司高潜质人才走完了敦煌“玄奘之旅”的最后一程，然后马不停蹄地飞了过来，脚还肿着呢。或许是因为哈密瓜干的甜蜜，或许是因为渴望成功的心情急切，研讨气氛异常热烈，不知不觉中，时钟走向凌晨两点半，课题方向也更加明晰了。电力班同学又度过了一个“白加黑”。10月20日，万众礼堂旁边的草坪上，大家以表决的方式通过了重新选择的课题《巩固及升华区域管控模式下的协同增效机制》，将原来的燃料标准化课题弱化到协同影响要素里面，对原来的协同评价机制进行了拓展，适用范围不仅是火电，还包括华润电力所有的协同业务。在通用性解决方案上，大家选择了协同增效机制管理模型(123N模型)。
然而，模型怎样和之前讨论的课题背景和目标衔接？怎样利用前期成果？模型怎样有效落地？
开拓思路，充实内容，没日没夜的研讨，让思路在梳理中充分延展；采访专家，借鉴经验，全方位的沟通吸取，让方案愈加成熟起来。最终，电力班按照计划进度完成了改题后的修改版。
10月24日，又一个压力与动力交织的时刻，我们怀着忐忑的心情向王玉军总汇报了课题修改后的初步成果。功夫不负有心人，王总肯定了课题解决方案的创新性，然后提出了要关注“市场化原则的理解”和“协同评价机制如何落地”等一些需要进一步完善修订的问题。
之后的几天里，虽然学校课程压力巨大，但大家卯足了干劲，对木棉花酒店的南区三楼共享空间实施了连续承包，每晚10点下课之后都将那里变成我们的主战场。而担当主创的几位同学更是每日“三更眠、五更起”，加紧讨论和沟通。大家争分夺秒，逐渐形成了共识，对方案也由当初的激烈争论变成了频频点头。在随后的意见征求中，大家看到了令所有人期盼已久的评语——“管理创新”、“很实用”、“能够产生协同价值”。
11月2日晚，我们将课题方案向周俊卿总汇报并进行了最后的修订完善。第二天，带着兴奋与自信，同学们站上了最终的汇报舞台，将一个全新的《巩固及升华区域管控模式下的协同增效机制》展现在了集团领导面前。
不容小觑的意义 当协同在集团成为一种普遍追求时，如何让协同落地并切实巩固增效就成了急待解决的问题。故而，对于华润电力来说，这一课题有着不容小觑的现实指导意义。
具体来说，该方案找到了火电区域公司制约协同增效的三个要因：协同评价与激励机制尚不完善、小股东理解偏差、标准化推动有待加强；创造了协同增效机制管理模型(123N模型)；提出了提高区域协同成效的“四项举措”，即指标还原机制、股东权益共享机制、两级业绩评价体系和区域协同工作指引，等等。
虽然，这套解决方案仍仅存在于理论层面，其中的一些细节也需提交火电事业部反思会进行进一步的研讨、论证和完善，但在电力班所有同学的心里，大家都在期盼着这一方案能尽早走到具体执行中，为公司带来收益，带来不一样的光彩。
