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几个月前,上海复卓咨询公司帮华润纺织设计了未来的精益管理体系小屋。小屋的基础是一系列新名词:kaizen、5S、目视化、标准化……在顾问老师的指导下,我们首先重点推进了kaizen,即全员微小改善活动。运用推进提案改善的“六大法宝”,当面鼓励、快速反馈、宁小勿大、揭示成果、高层下基层和物质激励,迅速建立起了全员改善激励制度。通过物质奖励、月度“改善之星”评比、改善墙展示成果等方式,一线员工的热情被空前激发。看着面前的改善墙,翻看众多员工的提案,仿佛在夜间静听春笋拔节的噼啪声,不日便可见其参天而立。而Kaizen之于华润纺织的意义还有更多。

意义之一,引导的抓手,沟通的纽带。在实践Kaizen的过程中,我们工厂并没有把它作为孤立的一项工作去推进,而是与日常工作融为一体。最为典型的是与“两个机制”相互融合、相互促进。既丰富了“两个机制”的工作内涵,又促进了精益管理的落实,成为引导员工养成自主改善思维习惯的抓手和与基层员工沟通的纽带。临清华润通过在基层班组建设“两个机制”设立信息员、Kaizen改善引导员和生产管理安全员等“三大员”,将员工诉求内化为Kaizen的改善内容。“两个机制”基层信息员反馈的合理诉求和合理化建议中有大部分属Kaizen改善项目,工厂顺势引导,通过员工自己动脑筋动手去改善,问题迎刃而解。员工由过去只关注自身的利益诉求,转为现在还关注现场、设备、安全环境等的改善;从过去与管理人员不够配合,到现在到处找Kaizen。精益管理与“两个机制”正在叠加发力,改善着华润纺织的肌体,产生巨大的正能量。

意义之二,思维习惯和行为习惯正在改变。由于各种原因,以前我们大部分员工习惯了只提出问题,反映给领导,没有认真想过如何更改。问题没有得到及时解决,也只会发牢骚。甚至有一部分人明知不对,却偷懒不改,不认真执行操作规定,不严格遵守工艺纪律,对一些浪费或者不合理现象熟视无睹;有些员工看到了,并且也有责任心,但碍于周围无人鼓励的环境,不好意思公开提出。但是这一切,因Kaizen而彻底改变,一去不复返了。Kaizen提倡员工自己提、自己改,上午提、下午改。鼓励提案数量,不要求质量,只要比过去有某一方面的进步就算数,职责范围内原来做不好现在做好了也可以。加上工厂制定了合理的激励办法,员工持续自主改善的积极性高涨。第一个月提案1614件,第二个月6616件,翻了两番多。工作现场更整洁了、设备故障率更低了、安全隐患更少了…… “我发现了一处可以微小改善的地方,不过先不说,怕被你们给抢走了……”这略带玩笑的话语,最近经常出现在员工的口中,接下来,这条新“发现”就会马上被申请登记。

意义之三,小改善,大积累。一件改善微乎其微,成千上万件改善产生的效果将是巨大的。Kaizen初期的提案大多是简单的、直观的、可以马上改善的,以JDI居多,数量巨大。通过对优秀提案的平行推广,各工厂共享,涓涓细流最终汇聚成滔滔江河。进展到一定深度以后,则升级为SGA的小组活动。通过科学方法论,进行小组改善,随后引起工艺的优化、操作的改进,甚至流程的改变。这一切都是持续且循序渐进地进行的。改善无声、润物有痕。随着时间的推移,Kaizen将使华纺的各个器官在自我完善中不断强壮,实现从量变到质变的飞跃。

意义之四、之五……我期待,我们期待。
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