去5年多来，我和同事们有幸为华润集团提供咨询服务。亲历其中，一同体验着华润的非凡进步，那份触动尤为清晰且深刻。华润的非凡进步，不仅体现为规模上的迅速扩张，华润集团去年已提前进入到了财富世界250强内，更体现为内涵上的变化。
每家企业的一把手，都会高度关注企业的核心竞争力是否得到加强、企业的业务和利润能否持续增长、企业的速度和适应变化的能力能否不断提升、企业的文化是否支撑战略的实施。过去5年多来，华润集团在上述方面都取得了非凡的进步。而这一切进步，都是在经济反复波动并高度不确定的情况下取得的。
回顾过去5年多与华润合作的经历，我有好几个没想到。
可贵的坚持
凡是值得做的事情，都值得持续地做。没想到，华润在领导力、文化和组织能力建设方面坚持了这么久，而大多数人或者组织都做不到华润的这种坚持和执着。
5年多前，当宋董刚刚升任董事长的时候，我问他最想抓的事情是什么。他清楚地告诉我，是领导力、文化和组织能力。
5年多来，华润集团在领导力、文化和组织能力建设方面，一以贯之，不断推进，坚持不懈。
华润集团领导力素质模型的建立及其推广，华润集团领导力测评和发展中心，华润60班、70班以及未来的80班，华润大学和各专业学院的建设，华润之道课程体系的开发和实施，华润未来之星项目，华润团队建设年的实施，华润全员绩效管理体系的推进，精益管理理念和实践的推广，5C财务管理体系，区域管理体制的设计和实施等等。一个个亮点如满天星斗，而这些，都是在过去5年中实现的。
通过这5年多来的执着追求和坚持，华润在领导人才培养、组织能力建设方面进行了大量的实践。更重要的一点是，这种实践培养了各级领导人在这些领域的观念和意识。对高级领导人来说，想不到就做不到。而要在高级领导人头脑中植入一个新的观念和意识有时比登天还难。
现在，一把手要抓组织转型和组织能力建设，领导人要培养领导人的观念和意识，已经逐渐成为华润集团中高级领导者的意识、行为和能力。而这种意识、行为和能力，就是别人很难快速复制的核心竞争力。
知不易行更难。应该说，这一核心竞争力的获得，跟宋董坚持不懈地进行观念引领、身体力行地推动实施密不可分，也跟华润集团人力资源部门积极推动落实的努力密不可分。
系统性的进步
5年来，华润集团在人力资源管理方面竟然做了这么多事，取得了这么多系统性的进步，这是我没想到的。
在战略性举措方面，华润集团人力资源部根据集团战略的要求，积极推进华润领导力塑造模型应用、60班和70班、未来之星训练营、海外招聘管理培训生项目、全员绩效管理体系、团队建设年、多种评估工具的开发和应用等。于此同时，华润大学也在短短的一年时间里，完成了大学及其8个专业学院的筹备、建设和开办工作，快速开发了核心课程并培训了大批内部培训师。这些人力资源管理的战略举措，为支撑、推动集团战略的实施提供了巨大力量。
在卓越中心的能力建设方面，面对华润近40万员工，集团人力资源部致力于成为人力资源管理领域的卓越中心，即成为全集团上下在人力资源管理领域的知识传播中心，人才和技术输出中心，新工具、新方法和新理论的创新中心。但这一理想对于大多数大型企业集团来说，都很难实现。其难度不仅在于专业技术的厚度，还在于是否具备战略高度、洞察业务的深度以及各专业模块之间协同和整合的广度。
华润集团人力资源部通过内部选拔、外部招聘、对外协作、管理对标、自主培养和创新等方式，逐步建立起了培训发展、薪酬绩效、干部管理等领域的核心能力。尽管这些核心能力的建设工作尚未全部完成，但其进步之快让人敬佩。
几个月前，集团人力资源部两位中阶层的专家，受邀去另外一家大型集团公司分享华润人才管理的实践。他们的专业深度、对战略和组织问题的把握和演讲的气势，深深打动了那家企业的董事长和总裁。他们在华润的专家离场后，对着自己的人力资源员工说，“你们什么时候能像华润的人力资源专家这样有水平我们就成功了。” 这还让我想到，去年5月在德国柏林召开的合益集团第28届全球大会上，集团人力资源部杜总代表华润分享人力资源管理实践的情景。杜总的演讲结束之后，现场几百位来自全球各国的高管，以书面反馈或口头表达的方式，赞扬了华润在人才管理和组织转型方面的创新实践，这不禁让我们所有在会议现场的中国人都感到荣耀和骄傲。
在人力资源管理体系的搭建方面，我观察到，华润在人力资源管理方面，正迅速地向体系化方向迈进。对于人才发展，华润大学通过60班70班、华润之道核心课程、未来之星训练营、行业专业人才培养项目等重点项目，以及建设领导力发展、案例中心、E-learning、教学管理等平台，正系统性地搭建华润人才发展的体系；在经营者管理领域，集团人力资源部开发了包括团队建设在内的不少工具和方法，推进了人员选拔和配置工作，以及各级领导团队建设工作的体系化建设；对于人力资源管理实务，华润TOP体系的开发和实施，必将促进华润集团人力资源管理工作的进一步系统化。
“存活”是关键
这也是让我极为钦佩的一个没想到，华润集团从外部引进的大量优秀人才竟然基本都“存活”了。
过去5年多，华润集团从国际性的管理顾问公司、跨国企业、民营企业招聘了不少优秀人才。这些优秀人才在一个新的大型组织中要生存发展并不容易，在央企中的“存活率”就更低。但在华润，很多人不仅“存活”下来了，而且还发挥了重要作用。
未来的世界，一家企业是否能持续地赢，很大程度上取决于这家企业能否整合全球人才。这么多来自不同文化背景的优秀人才，能够在华润这个平台上“存活”下来，贡献聪明才智，本身就是华润的成功。
当然，我相信华润是不会停下持续进步的脚步的。那么，华润要在人力资源管理领域持续改进，向世界一流企业迈进，还需要做些什么呢？
很重要一点，华润集团人力资源部要把握“少而精”的原则，紧紧抓好一到两件最具战略性的事情。当前来看，我觉得应该抓好战略性绩效管理体系建设和战略性领导人才管理及发展这一硬一软两件事情。
战略性领导人才的管理和发展，过去5年来一直是华润集团着力推动的事情，这需要持之以恒，更上层楼。而类似于GE Session C 的战略性绩效管理体系，则需要再用3-5年时间，才能真正在全集团得到有效推广和实施。当战略性绩效管理体系实施成功的时候，华润集团就会找到一个战略性核心流程，将战略实施和人的绩效及能力的提升紧密相联，从而大力驱动战略的实施和员工绩效及能力的提升。到那时，华润集团的核心能力将变得更为强大，持续增长将变得更可靠、更有保障。
