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以人为鉴,可知得失。今年初,集团70班项目小组去了全球知名的消费品公司宝洁学习交流,回来后听到的都是世界一流企业带给我们的震撼。前段时间,集团经理人去国内知名的家电公司海尔现场参观,传递回来的信息同样是震撼。我想,这种镜鉴他人的对照之所以带来冲击,可能源自于我们过去成功的业务转型和快速成长、不错的市场表现和业绩提升给我们带来了过多的自信,但在取得引以为豪的进步背后,管理上的差距却往往被忽视了,或者说增长掩盖了管理问题,也就是离标杆企业的管理水平还有相当的距离。总的来看,我们的业务增长能力较强,特别是外延增长的能力,而集约式的内涵增长能力并不突出,回报能力则有待提升,增长与回报的持续改善能力更是面临挑战。简单地说,这是我们眼睛向内能力上的差距,或者说是内部管理上的差距,这其中,就包括财务管理。

过去的十多年,华润业务高速成长,但财务管理明显滞后于业务发展,基础管理薄弱和价值管理零散的问题逐步突显,一方面不足以系统地服务和支持业务扩张,另一方面也不能有效地助推和促进业务决策。近年来,在集团高层的推动和各级管理团队的支持下,集团总部财务积极探索适需的职能转型,经过各级财务系统的共同努力,目前初步形成了统一的财务语言:制定了整体和分行业的会计政策,以及基于业务流程的全价值链税务管理政策,规划了财务领导力发展体系和财务风险监控体系,特别是围绕资本、资金、资产所构建的价值型财务管理体系即5C,并使之成为整个财务管理的核心。自此,华润特色的财务职能框架基本搭建完成,尽管尚待进一步细化,但基础管理和价值管理开始有了系统化的操作内容和行动方向。回首近来工作上的得失,个人觉得集团总部财务团队和财务组织尽管在责任心、坚韧性和执行力等方面仍有进一步提升的空间,但在进取心、能动性和领导力等方面则存在明显差距,这种情形也或多或少地反映在各级财务组织和财务管理人员身上。

一种表现是责任心多过进取心。财务人员的股东意识普遍较强,财务团队能够本着对股东和决策层高度负责的态度履行财务职责,恪守专业精神,坚持价值导向,并且能够直面自身问题,但在培养专业能力的过程中并没有很好地与业务结合起来,在熟悉业务战略、深入业务流程、推动业务发展方面做得不够,以致经常出现财务与业务脱节的现象。比如像滚动预测特别是现金滚动预测这样的管理体系始终没有建立起来,而滚动预测既是基础财务管理工作,又是一项面向未来的价值管理工作,是企业管理水平的重要体现,也是财务与业务的典型结合点,财务需要有足够的进取意识才能很好地推动基于业务的财务预测,以提升企业整体管理水平。

另一种表现是坚韧性多过能动性。财务人员提出挑战性建议和建设性意见难免会遇到误解,有时甚至委屈受阻,特别是政策流程不被理解时,财务团队通过不懈沟通表现出了应有的坚韧和挫折承受能力,但在做事的主观能动性方面却尚嫌不足,往往不能主动地协调推动和协同改善财务运行的外围环境,以致时常处于治标不治本的应对状态。比如在企业文化和价值观之外,内部控制就是保证会计信息真实完整和资产安全完整的基本制度环境,但财务一直缺乏推动建立健全内部控制体系的主动意识。内部控制尽管涵盖面很广,但控制活动跟财务的联系最为直接,是企业财务基础管理能否做好的必要条件,需要财务主动协调并加以推进相关体系的完善,以促进制度建设的一致性。

还有一种表现就是执行力多过领导力。财务人员通常扮演着幕后支持者的角色,总部财务团队有较强的执行力,能够及时服务于业务需求及细化落实高层决策,但往往表现出过多的技术倾向,前瞻性和系统性地考虑业务发展和决策要求不够,有份量的分析和预测报告不多,创新意识不强,以至于财务部门大多处于从属被动境地,领导力相对不足。比如并购整合支持普遍不够深入,应有的价值判断工作不到位,甚至相关价值分析、价值评估和价值检讨的基本流程也不能切实地获得业务部门的认同接受。领导力是企业组织能力的关键要素和企业重要的无形资产,财务领导力是财务组织能力的支撑,也是成就企业组织能力的重要方面,是面向未来的价值管理,因而是财务系统需要着力发展的可持续性的价值创造能力。

对照标杆企业,华润财务管理的差距还很大,特别是以上关于滚动预测、内部控制和价值判断等方面的明显不足也是我们未来需要协同加以改进的重点。明得失,知进退,但愿得失之间的一点反思能够有助于华润财务更好地进退。

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