现在集团上下都在谈协同，那协同到底是为了什么？

我的理解，应该是为了创造更大的价值。这里所指的“价值”，很容易被理解成集团内部几个生意上互补的业务单元，简单地把上下游关系归拢一下，将原本由外人赚的钱划到自家人口袋里，就是创造了价值。确实，这是一种最直接快速的协同路径，它可以在短期内带来看得见的效益，为股东带来财务上的回报。但需要注意的是，这种协同往往容易陷入一个误区，即为了协同而协同，过于强调协同的重要意义而忽略了业务各自的特性，为了完成短期的内部协作目标，不惜破坏原有的业务运作原则和规律，使得协同的完成脱离了市场化的前提。这就会产生较大的风险，因为它可能使协同单位的资源错配、效率下降，导致无法为客户提供更好的服务或产品。长期来看，这样的协同不是创造价值，而是毁损价值。

因此，协同所创造的价值，应该是基于客户价值而言的，因为各个业务单元都是在市场竞争的环境中生存发展的，为客户创造价值是我们获得回报的根本，也是所有业务单元工作的核心，协同也不应该例外。判断一个协同举措是否可行、是否具有可持续性，首先应该看它是否为共同的客户创造了价值，这种价值可以体现为，利用集团多元化优势为客户提供了更多的选择，抑或是为客户提供了更好的整体解决方案，等等。

放眼全球，很多大企业的协同经验告诉我们，那些为客户创造更大价值的协同发展思路，能给企业本身带来更多近期与长期的利益。这或许能给我们的协同工作带来些许启示。

卡特彼特公司是全球最大的工程设备制造商。从1983年开始，卡特彼特的全资子公司卡特比特金融公司为购买其母公司产品的客户提供融资服务。由于风险的不可控因素，独立的设备金融公司和银行接受工程设备融资申请的比例仅为65%，而卡特彼特金融公司因为能通过获取更多的客户信息来降低风险，其提供贷款的比例可达85%。由此，产融协同不仅能使更多的客户得到足够的融资资金来购买其母公司的设备，更重要的是，将传统制造部门的产品销售模式改为“销售+服务”的模式，延长了服务期，能够更好地跟踪客户使用情况，进行售后反馈。

在物流行业，我们也可以看到类似的商业案例。UPS是全球最大的物流快递企业，上世纪90年代末进入金融服务领域。从2001年底起开始为客户提供各种供应链金融服务，包括存货融资、应收款融资等，近年来还提供信用保险、货物保险、中小企业贷款等金融服务。由于银行对跨境业务风险难以控制，传统银行对国际贸易的存货融资要求很高，很多中小企业难以申请到存货融资或信用证融资。UPS利用其物流、信息流和资金流的优势，降低了信用风险控制的成本。作为一个物流企业，在整个融资过程中，抵押物（存货）始终掌控在UPS手中，从而有效控制了违约时的风险底线。UPS的金融服务解决了客户资金的燃眉之急。不过，UPS的目的并不在于赚取金融服务的利差收益，它将节约的风险控制成本让渡给客户，以低成本的金融服务来吸引更多客户享受它的全程物流服务。2003年，UPS利用金融物流集成方案吸引了大批东南亚中小企业，化解了沃尔玛与供货商之间由来已久的资金周转矛盾。UPS的产融协同实实在在为客户创造了价值，为其本身带来了更稳定的客户流，最终取得了成功。

从以上工程设备行业、物流行业内部产融与产产协同的案例中，我们看到，只有为客户带来方便、快捷的服务，以解决客户燃眉之急作为基础，业务上的协同才有可能获得成功。在利用自己的成本或资源等优势为客户创造价值之后，企业自身亦获得更稳定的客户流，并扩展了生意范围，取得了更大的利润流。因此，从长远来看，只有当企业本身和客户形成“双赢”，这样的协同才能在当今的市场竞争中跑赢其他竞争对手。

如果以这样的标准来审视我们的各项协同工作，比如产融协同，是否应思考如何充分发挥集团金融平台的优势，结合我们对产业环境和上下游客户的理解和把握，为客户提供更有针对性、质量更高的金融服务？再如医药内部的工商协作，是否应思考如何为我们共同的客户——终端和消费者创造价值？如何通过工业和商业的强强联合、优势互补，为终端提供更好的配送服务、为消费者提供更便利的购物体验？而要做到这些，首先应该明确我们共同的客户是谁，然后认真研究客户需求，找出其中那些尚未得到很好满足的，通过多元化业务的强势组合，为客户提供更好的服务或产品，提升客户价值。这样的协同，创造的才是真正可持续的价值。