里德曼和曼德邦姆去年出版了新书《That used to be us》，对美国近十几年的衰退进行了深入的思考。回顾美国历史，他们提出了美国繁荣的五个支柱——普及的公共教育、优秀的基础设施、对移民开放的国门、对研发的重视、系统的制度保障。他们认为，这些支柱使得个人能力和天赋得以充分发挥，进而成就了美国100多年来在政治、经济、文化等方面的伟大成就。

而作为美国经济领域的代表，宝洁成功的核心要素是什么？它又是怎么建立和不断强化组织能力的？其成功对华润有着什么启示？

带着如此等等的好奇，我和70班同学踏上了美国的学习参观之旅。第一站，亚特兰大可口可乐公司总部；第二站，辛辛那提宝洁公司总部。当全部访问学习活动结束后，虽然不少交流还停留在表面，但华润与世界一流企业之间的巨大差距依然强烈地震撼了我。

2012年，宝洁830亿收入，近200亿净利润，12万员工，市值2070亿美金。相比之下，华润500亿美金销售，40万人，利润50亿美金不到，市值粗估在600亿左右。

劳动生产率的巨大差距反映了行业的差异，亦反映了经营环境的差异，这其中有很多因素，而重要原因之一就是华润在品牌运营能力和创新能力方面存在明显短板。

对标：无处不“震撼”

宝洁拥有几百个品牌，在品牌建立和维护、产品开发、人员培养等方面有着百年以上的传统。其在全球设立了28个技术中心，据闻有近万人在研发中心工作，而且其研发不仅仅停留在产品上，也涉及商业模式、与下游服务商合作等，譬如万家类的零售企业。

宝洁从肥皂、蜡烛等产品做起，百余年来不断提升产品品质，开发、收购新的产品，创新生意模式。其总部大楼内那座简洁、不大的博物馆及讲解员富有激情的解说首先给我留下了深刻印象，而对位于辛辛那提郊区的创新中心的访问，是我有生第一次听专家就洗发水、护肤霜进行的几个小时的讲解，尤其令我难忘。我终于知道，女士护肤通常该有九道工序之多！更令我感慨的是，从事研发的几位看上去比较年轻的资深研究人员竟然都在各自非常细分的研究领域有了十几年的不间断经历。宝洁的专注度之强、知识沉淀之深由此可见一斑。相比之下，华润的产业发展历史仅仅20年不足，不论是业务单元的产品品牌，还是集团公司品牌的研究和管理，都依然处于起步阶段。

宝洁做到了，这源于对客户洞察的重视。按照宝洁的说法，客户是他们的生命线。其人力资源副总裁Bob Livingston即认为：“At P&G understanding the consumers is the lifeblood of the corporation。”

可能恰恰是由于客户、品牌和创新的重要性，宝洁的业务战略看来非常贴近一线。曾经在总部负责战略十余年、目前在一个业务单元负责人力资源的Joe Fox在回答关于宝洁总部如何制定战略时说，“宝洁总部没有战略部”，在他看来，战略是在一线做业务的人做出来的。我的理解是，宝洁一方面强调品牌、产品竞争的长期性，另一方面极其注重企业战略必须来自市场竞争的一线。Joe介绍的宝洁战略制定五步法，具体、实在，非常强调整个组织能力互相支持的系统思维。

那么，这些品牌和创新能力又依托于什么系统和机制呢？

借镜：真正的人力资源管理系统

一言以蔽之，宝洁品牌和创新能力的依托平台便是具备系统性、实用性和先进性的人力资源管理系统，具体有以下表现。

首当其冲的是“以人为本”。宝洁的人力资源管理之道直接和企业的使命息息相关（Touching The Lives…），根植于其PVP（Purpose, Values and Principles），取名为“TOUCH”（Talent, Organization, User, Culture, HR Capabilities）。宝洁极其重视对内部人才的培养，在领导力发展上不遗余力，特别强调通过岗位历练培养领导人。其领导力十大原则第十条强调的就是：合格的领导人必须是培养了能够接班的人和传承了组织能力的人。

宝洁对招聘的重视我早有耳闻，此行让我感受到他们在这一点上几乎到了“癫狂”的地步。除了特殊的专业人才偶尔从外部吸纳，宝洁基本上都从学校招收毕业生，因此公司下大力气做校园招聘工作，从优秀高校挑选最有前途的新人，严把入职关。而这种企业与员工的长期关系也促成了双方都要从长远视角关照员工能力培养。宝洁的员工持股计划涉及所有员工，期权计划涉及半数以上员工，其高管不无认真地向我们“抱怨”：工作20年后没法离开宝洁了，因为离开后的经济损失太大。

这恰是诺贝尔经济学得主贝克(Gary Becker)的人力资本理论所说的企业和员工关系的最高境界：人才在企业发挥最大价值，为在公司服务而骄傲，企业也由于其员工具备企业特定的人力资本而享受其他企业无法复制的竞争优势。

其次，宝洁开发了一个针对所有员工的素质模型。该模型有九大要素：领导力、合作、能力成长、做事严谨、拥抱变革、敏锐、改进并能运用、专业精深、果敢干练，其中的领导力包含享誉全球的5E领导力模型，即：Envision、 Engage、Energize、Enable、 Execute。宝洁把领导力看作是所有员工都应该具有的能力，并不强调仅仅是针对经理人的领导力。这与很多公司包括华润的做法大相径庭——已然跨越了以岗位为核心的人力资源管理阶段，迈入了以人、以能力为核心的人力资源管理阶段。这一模型适用于所有人，应用在所有人力资源环节，使得宝洁的人才管理简单、一致、有效。

我认为，这个针对全员的素质模型实际上与其上下都要熟知的公司战略一页图密切相关。通过使用OGSM方法，宝洁把公司近期的战略简明扼要地总结在一张纸上，并使公司的核心目标与全体员工紧紧联系在一起。

在关键人才管理机制方面，宝洁的人才管理工作有一个重要的机构，即多级人才委员会（Talent Council），通过程序化、制度化地进行人才盘点、轮岗、继任等工作对人才进行管理。总部、区域、国家都有人才委员会，负责下面两层关键岗位人才的规划工作。相比而言，华润的人才使用和选拔更多依赖于个人，选拔、考核、培养、激励也没能有效整合起来。

就人力资源工作日常运作而言，宝洁已经建立了高效的人力资源系统，其人力资源从业人员占比相对很低，主要是通过共享中心大规模地集中了操作性的工作。但是，公司内部还是有很多熟悉业务、深谙专业的人才，基本上实现了人力资源“三支柱”，即业务伙伴、专家中心、共享服务中心的转型。相比之下，华润目前还处于夯实基础、建章立制阶段，信息化也仍然在初级阶段，真正的人力资源转型思考才刚刚开始。

另外，宝洁广泛、深入的轮岗机制对公司的整体运作起到了非常大的作用。给我们授课的总部各职能专家，基本都是在公司内部有多年工作经历、有过很多轮岗锻炼的专家，他们的讲解极其精辟、深刻。在总部并购能力方面，宝洁总部也设有服务于并购的团队，10余人，但仅包括3名HR人员，在总部层面对并购进行管理。而华润各级总部专业人员在公司的历史尚短，集团总部专业人员的流动有时也过于频繁，不利于专业人员的发展，更不利于知识的积累和沉淀、固化。

一周多的研讨和学习中，宝洁引以为豪地谈到了很多关于企业社会责任、员工多样性的问题，并设有这方面的高级负责人。企业社会责任对于全球运作的宝洁不仅仅是树立了良好的企业形象，更让全体员工志存高远，心怀感恩，回报社会。在这一点上，华润的希望小镇与其可谓异曲同工。而员工在性别、年龄、地域等方面的多元化，对于华润这样业务主要在国内的公司依然是个新的概念。在美国，多样性原来更多是以平等就业、平等职业发展机会为出发点，但是，在宝洁，员工多样性被有效地与业务发展尤其是产品开发有机地结合起来。通过发挥多样人群的才能，公司很好地提升了客户洞察力，创造了具有竞争力、赢得市场的多样产品。

说到这里，我忽然觉得，弗里德曼提出的五大支柱少了一项，那就是追求和精神的力量：坚定信念、永不自满、挑战自己、不断提高。