年来，零售行业所处的市场环境发生了很大改变。人工和租金成本逐步上涨，电子商务也对实体零售门店构成了一定冲击，因此，实体零售商到了回归零售本源的时候。对于华润万家来说，只有真正打造自身核心能力，提升管理水平和管理效率，才能立于不败之地。而向优秀企业学习无疑是我们实现持续发展的手段之一，海尔就是这样一家值得我们学习的优秀企业。

5月20日，华润万家从公司执委到大区核心团队一行近120人来到海尔参观学习。此次海尔学习，我们分了四个议题：一是战略、文化和绩效管理；二是财务共享中心；三是供应链管理；四是工厂可视化管理和员工多技能培训。四个议题的选择源自华润万家的战略、组织能力建设和文化贯彻的要求，这也是华润万家一次全方位、系统性的标杆学习。

海尔归来，收获颇丰，我们对海尔的管理精髓有了较全面、深层次的了解，其“两创”文化给我们留下了深刻的印象。“两创”即创业和创新。创业体现在海尔持续的学习精神上，在不同的市场阶段，坚持客户导向下的与时俱进，并相应调整企业战略、创新组织；创新主要体现在产品创新、组织创新和文化创新上。

印象最深刻的还是海尔的“人单合一双赢”模式。它是海尔管理思想的主线条，它让“每个人都成为自己的CEO”，让一个复杂的组织成为一个自推动的系统。那到底什么是“人单合一”？“人”指的是员工，“单”指的是用户资源，“人单合一双赢”强调的是价值双赢，即员工价值和客户价值双赢。

为了实现“人单合一双赢”，海尔的组织结构设为“倒三角”，让员工听客户的，企业听员工的，让一线员工做主，实现零距离创造用户需求。实施“人单合一”管理的基本单元是自主经营体，各自主经营体之间以相互承诺的契约关系为纽带，以订单交易为合作手段，减少了各职能环节的沟通成本。

基于“人单合一双赢”模式，海尔战略目标的实现依赖于完善的绩效管理体系。该体系分为目标管理体系、考核内容管理体系以及管理实施，实现闭环管理。目标管理体系横向上体现市场竞争力，纵向上体现战略承接，通过横纵的匹配实现客户价值，从而体现企业和个人价值；同时，将公司目标层层分解落实到每个人，实现全员绩效管理。全员绩效管理的设计原则为全方位、全过程和均衡性，设计方法有三种。一是通过战略分析，确定当期战略目标并直接分解；二是基于平衡计分卡的关键要素分解，保证组织长期、可持续发展；第三，基于关键流程分解，保证流程落地。考核内容管理体系采用定性与定量指标考核相结合、定量为主，其指标清晰可量化，并紧密结合业务，实现全流程可追溯。绩效管理实施基于OEC（Overall Every Control and Clear，每人、每件事、每天）将目标落实到每个部门和个人。

基于海尔“人单合一双赢”模式下的管理方法，可能我们没法一步到位学习，而且，华润万家与海尔所处的行业也有一定差别，但管理的理念是一样的，文化背后的客户意识和持续学习的心态是一样的。目前，华润万家4000多家门店，直接服务于中国数亿的顾客，拥有近20万的员工。如何建立顾客价值导向，以顾客为中心，调动员工的积极性和主动性；如何让组织为员工提供资源，从而更好地服务于顾客；如何让组织各部门实现无缝协助，保障组织效率更高……都是我们要向海尔学习和借鉴的地方。

今年，洪总提出：通过三年左右时间，在“核心业务能力”及“总部经营管控”两大能力建设上取得突破，使华润万家成为一家强而且大的连锁企业。如何开展两大能力的建设？海尔的经验给了我们些许启示。

首当其冲要转变观念。当年海尔财务共享中心成立最大的困难就是观念的转变。现在零售业面临变革，渠道为王的时代已经过去，零售商必须转向经营商品和经营顾客。因此，华润万家也需要变革，全国商品部人员是变革是否成功最主要的一群人。

让公司战略和文化在基层贯彻落地，是海尔另一个重要启示。现在，海尔的战略、文化和绩效管理已经达到了一个非常高的阶段，华润万家无法一步做好且全部照搬。通过学习，我们知道海尔背后的逻辑在于建立了与战略匹配的、一致的组织、流程、标准和IT系统。所以，洪总要求总部各职能部门结合在海尔的交流学习，编制优化华润万家的经营之道和管理之道，拆解六大核心能力、关键举措和KPI考核指标，实现战略落地。

此外，我感觉，我们的员工在精益管理思想上还需要不断提升。作为劳动密集型的零售业，万家业务的关键在员工，如何培养员工不断改善、创新的自动性，是万家文化建设的一部分，所以，人力资源工作要将“贴近员工”放在第一位。首先要知道员工的需求在哪儿，先满足员工的需求，然后挖掘员工的潜能。同时，为了更好地让员工和企业一起成长，还要培养他、引导他。

当然，华润万家的学习行动计划不止于此。我们坚信向优秀企业学习，就像找到了一面镜子，能让我们发现自己的缺陷和不足，通过不断的改善和进步，让我们成长得更快。