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荣幸又获得一次宝贵的学习机会。两个月来,通过课程学习、外部参观和海外交流,广泛涉猎了领导力、战略、创新、价值、全球化、企业文化、供应链、人才战略等多项内容,通过多次结合自身业务的小组讨论和班级分享,有很多收获、思考和感悟。现把学习中结合水泥业务的感想进行梳理,作为阶段总结。

愿景与战略

我们的愿景是要成为受人尊重的企业。什么叫受人尊重?我想有几个标志:一是股东满意。回报是行业中的佼佼者,否则股东不可能满意。二是员工自豪。外面的人想进来,里面的人不愿走,愿意付出。优秀的人有机会,一般的人有希望,人人有家的感觉。三是客户忠诚。有大批满意且忠诚的客户,长期一贯地用我们的产品,和我们一起成长。四是社会尊重。不管是业内人还是业外人,提起“水泥”就想到华润,而且是以敬佩和欣赏的心情。现在中国建材规模最大,但是人们会首先想到海螺,不会想到中国建材,想到海螺也只是有点敬佩和欣赏它的管理,而不是文化。

这四条做到了,应该就受人尊重了。当然,要做到这些非常难,不光需要规模、组织效率、盈利水平,还需要价值观、文化和锲而不舍的努力,需要多长的时间呢?我不太乐观,五年、十年或许更长。

虽然团队没有任何人怀疑“3+2”战略的正确性,但是对战略的深度解读和关键成功要素之间的关系、内涵理解并不一致,这需要我们统一共识,果断执行。

人才

要想受人尊重,要想世界一流,人才是最重要、最核心的要素,没有合适的人才,别的都没有支撑。

十年前,我们觉得人才不足,今天和十年前虽不可同日而语,但我们还在为人才的事犯愁。十年后,我相信问题一定还存在,但应该像今天看十年前一样,跃上一个新台阶。

人才管理怎样叫做得好呢?我想应该有以下标志:

核心领导集体。高管团队要有共识,要有共同的价值观和目标,我们现在的战略检讨都是讨论如何降成本、促销售、谋发展,在讨论眼前的问题,这很重要,但是还不够,对一些长远的问题,对理念方面的问题也要达成共识,可以辩论,有不同想法要让大家说出来,正式沟通解决不了,就多一些非正式沟通,一次不行就多次,要尽量以理服人,沟通一定要到位。高管达成共识了,才能够心往一处想、劲往一处使,执行起来才不会走样,才能迅速向下传递,效率才能高。否则,只强调服从,执行走样是难免的。

领导力培养。这是一项长期的任务,需要坚持不懈。也许在执行短期的、阶段性任务时,可以稍微放松点,但是不能停顿,我们还远未到不需要强调领导力的时候。

知识、能力、协作很重要,但是价值观、心胸、责任、感恩、修养、名利观更重要,是领导力的基础,基础没打好,前面的作用有限,甚至无效,后者可谓真正的领导力之道,我们需要对各级经理人、尤其是一把手持续不断地灌输和引导。

对经理人要严。我们需要把正确的人放到正确的位置上,扬长避短,取长补短,前提是,我们要毫不动摇地坚持我们的用人原则,就是诚信、三个不能丢和两个不妥协,否则,一切的说教都是苍白的,哪怕在一个人上妥协,其破坏力也许都是巨大且难以挽回的。

对经理人要坚持“四个一批”。面积太大的调整不能太频繁,但是需要在充分盘点的基础上不断微调,不合适的人要果断、及时地调整。现在的发展速度慢下来了,提拔的速度也慢了,但是有些人不求有功,但求无过,缺乏激情,我们需要明确、公平、规范的机制,训练干部能上也能下。一年淘汰2-3%,鲶鱼有了,整个团队就活了。年轻人看到希望,干劲就更足了。过去我们的调动大多伴随提拔,导致不提拔时调不动了,这一点需要改变,轮岗制度要真正执行,当然要结合实际、耐心做好思想工作。

对员工要善。由于水泥的行业特点,我们很多员工月收入才两千多,工作环境相对也比较差,日晒雨淋,不对他们善说不过去。这个话题不是一天两天了,但是落实得怎么样呢?普通员工最有发言权,从论坛上的抱怨和我的感觉看,落实得不够好。我们的很多经理人思想上不够重视,可能认为理所应当,换位换不过去,如果是自己的兄弟姐妹,想法自然会不同。我们超过10%的流失率,一年将近3000人,没有对过标,但绝对数不少,而流失的原因并不清楚,肯定有人是因为薪酬,但是因为对主管不满的人应该也不在少数。人工流失的成本有多少?没算过。我们每年招了不少大学生,“未来之星”放下去,后来怎么样?我们并不知道。

座谈会的形式应该形成制度,各一把手都要参与,还要有更多的方法,不一定要花很多钱,钱不能解决所有问题。

组织效率

过去多年的快速发展,水泥矩阵式管控模式起了很好的推动作用。但随着规模的不断扩大、人数的不断增加、区域不断增多,组织的效率问题越来越突出,加上水泥的区域化特征明显,需要总部减少审批,增加授权。

总部强,要强在制定规则、监督规则执行的能力,强在考核评价的能力,强在帮助弱小区域的能力;大区实,实在生产管理能力,区域协同能力,政府协调能力,市场快速反应能力;基地精,精在成本控制能力,质量、安全管理能力。这是变革的方向,从半年多的讨论来看,有阻力,总部不愿放,大区不敢要,需要有一个相对超脱的组织进行总体规划和设计,尽快明确总部、大区、基地之间新的职责权限和管理边界。

从先进企业的经验来看,需要进行端到端的转型整合,即供应链管理。我们现在没提供应链,各部门也在做,但是各做各的,不系统,不规范,需要提上议事日程,在提升部门内部组织效率的同时,加强部门之间的横向协同和有效衔接。

精益管理

虽然“3+2”战略没有问题,但组织绩效并不理想。为什么好的战略却没有好的执行?我想除了理解不一致、考核评价不到位之外,缺乏科学有效的方法也是一个重要原因。精益管理恰好提供了一个精益求精的思维方式和科学的方法论。通过被动接受到主动的过程,大家能够熟练地使用,从而形成习惯,成为思维模式,也许到那时,我们可以不再提精益管理,这个时间我想至少要3-5年。

一年来的尝试,结果没有达到预期,除了老师经常培训的一批人,包括很多高管理解不深,方法不清,重视不够,也因为评价、激励等体系建设不到位,效果不明显,抱怨的人也不少,需要简化方法,尽快实现全员参与。

发展

目前来看,水泥行业不大可能出现颠覆性的生产技术,也不会有替代产品,至少短期内是这样。虽然行业蓝海不容易出现,但是需求接近峰值且掉头向下的趋势是明显的,不确定的只是时间和幅度问题。

因为产能过剩,资本市场放大了水泥行业的风险,导致股价低迷,短期看不到2011年盈利水平的可能,股权融资可能性减少,可用财务资源有限,我觉得发展要更谨慎:一是除现有几个项目和新增的循环经济项目,新建项目原则上不再考虑。二是新区域不再考虑,除非区域龙头企业。三是3000吨以下生产线不考虑。

协同处置是大势所趋,也是未来提升企业形象、争取政府支持的手段。国家应该会加大政策支持的力度,我们可以走在前面,降低对政府要价,先做出一两个示范来。

混凝土受人力资源的制约,应该在现有区域进一步发展,谨慎进入新区域甚至新城市;同时需要改变现有管理模式,除了集中采购,大区内部应该统一技术管理。上、下游延伸项目,需要早作准备,明确范围,尽快尝试或实施。

未来的竞争是规模的竞争、成本控制能力的竞争、产品分销能力的竞争,更是组织效率的竞争、人才的竞争和文化的竞争。我们曾经失落过,也曾经辉煌过,如今面对巨大的外部挑战和内部压力,我们别无选择,我们只有直面问题,齐心协力,不急不躁,审慎思考,坚定执行。这是我们的责任,这是集团信任我们、把这个企业交给我们的理由,也是两万多名员工的期待。

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