度过了两天快乐的拓展训练和班级建设，任务悄然而临。

9月12日，经过简短的行动学习方法培训和集团战略部协同办公室关于集团协同之道的课程引导，我们接到了学以致用的课题布置：按照每个教学班自行确定五个协同课题，其中一个作为班级的课题进行汇报。

五个课题的产生

说实话，刚开始接到任务，大家并没有认为多么艰难，找出协同点，更多是将其定位在了小菜一碟的程度上。当天晚上，我们一班的五个小组随即按照行动学习的头脑风暴工具进行了课题推选。

风暴很激烈，大家的热情和积极催生了诸多的协同课题。本来嘛，大家就没有认为这是多么难的事情。由于推选出的协同题目较多，大家制定规则，通过将课题列名、民主推选课题组长、组长介绍课题价值和意义的流程，以投票的方式最终明确了班级的五个课题，之后根据课题和班级成员来源重新优化了各个课题组的成员组成，制定了工作计划和节点，当晚明确课题的任务顺利完成，意料之中的顺利。

接着，我们遭遇到了意料之外的困难。因为这些课题的确定时间都较为短暂，之前并没有经过深思熟虑，几个小组在后续的讨论过程中发现，一部分原先确定的协同议题听起来很好，但落到纸上便出现了很多问题，诸如以一个行业的思路来假设其他行业的运作将会难以协调协同方的利益，有的项目会出现不符合生意逻辑的特点。或许，这就是活生生的理想很丰满、现实很骨感。

基于集团利益最大化、商业化运作、内部客户优先、多层级无障碍沟通的原则，按照集团战略部的九大协同模式，各小组对所确定的题目进行了重新研讨分析，最终确定新的五个课题：热网新业务孵化，“润生活”万家与置地协同“搭建增值服务平台”、协同客户资源，实施精准营销，西江水泥运输船“油改气”项目融资方案，打造专家协同信息平台，并再次相应地调整了每个小组的组员构成。

沉淀经验

体验了协同题目选择过山车式的经历，大家逐渐认识到，协同课题的选择既要站在集团战略的高度，也要站在本行业和各层级经理人的角度，既要考虑如何协同，更要深入思考其可操作性。有一个好的合作点仅仅是一个起点，如果不将协作的细节沟通协调好，结果仍然难以落地。

同时，协同的成功还需要互相了解协同的行业，了解参与协同的相关各方利益诉求，进而也要分析各方内部考核机制的制约，特别防止以自己行业的思维来假设其他行业的运作模式，防止以己度人。时刻保持包容和开放的心态，充分尊重和理解每个行业的不同做法，并敏锐地抓住其中的契合点。有时，一个行业的难题和困难恰恰是另一个行业的机遇的价值点，恰如西方谚语：一个人的毒药，是另一个人的蜜糖。

包容的心态中，很重要的一点是，利益分配的包容。一定要看到即使自己付出很多，得到的不成比例，但是一旦能形成成果，自己所得也比未付出前得到的更多。

在这次课题项目的推进过程中，大家还认识到一个问题，那就是自己的优势。企业管理决策难免要依赖市场的数据，而市场上咨询公司的调研不仅数据昂贵，可靠性也存在或多或少的问题，这都会对决策的质量产生重大影响。然而，利用华润大学的协同平台，就可以通过集团各SBU和BU的数据进行交叉调研，取得的数据永远是最可靠和最可信的。比如，市场调研报告说北方的供热市场增长非常快但是供应热源极其分散，通过华润啤酒、华润置地和华润三洋压缩机的同学分享内部数据以及实地调研，我们实际验证了该报告的真实性，也对后续投资决策进行了强有力的支撑。

一个的到来

在汇报前的两周，班级对五个协同项目进行集体民主评议，按照产融和产产协同顺序、创新性、可复制性（是否能成为新的商业模式）、实操性、进展程度及项目的成效等条件最终决定，将热网新业务孵化作为班级协同课题进行汇报。

该协同课题主要针对现在中国北方供热市场增长快，供热企业分散，产业类似中国燃气市场2005年的分散状况，以整合该产业为契机，借鉴华润燃气的发展历程和成功的并购经验，以沈阳汽车城项目为落脚点，通过华润金融旗下的华润资产同华润电力合作，充分发挥华润金融的能效产业基金的孵化作用和强大企业并购整合能力，利用华润电力的热电联产的专业管理运营能力及在热力市场核心区域沈阳的核心优势，通过双方合作，既解决了华润电力现阶段财务资源紧张，难以培育一个新战略业务增长的困难，也为华润资产的整合核心优势提供了发挥的平台。

通过在华润大学内对该课题的研讨和推动，该项目的市场调研、财务测算等均已经通过两个SBU的内部流程，只待通过集团流程批准后实施。虽然，对这项课题进行检验的最终评判者是市场，其最终效果和意义仍需等待市场的反馈。但截止到目前而言，通过学以致用的课题研讨和调研，我们已经收获颇丰。