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年,是我进入华润工作的第15个年头。遥想1999年初到华润,集团已开始从进出口贸易,逐步向集团多元化、利润中心专业化方向转型。集团营业额也从那个时候的300多亿港币增加到2012年的超过4000亿港币,成为了真正的商业航母。

15年,我有幸见证了集团的成长历程,于我自己而言,一路走来,一路历练、一路成长、一路感激。

筑巢引凤,让员工价值最大化

和许多人一样,刚加入华润时,我对未来的职业生涯充满了憧憬,但也并不十分清晰。随着自己的持续努力和领导的支持与关怀,在华润这个平台上,我慢慢地明确了自己的发展路径。 刚进公司的头几年,我主要负责上海华润时代广场的财务管理与人事行政工作。几年的历练让我充分熟悉了商业地产的运作模式,在组织内部管理、制度流程体系建设等方面亦得到了很大的锻炼与提升。

2006年,调任无锡、负责华润新鸿基无锡公司筹建及太湖国际社区项目发展,是我工作上遇到的第一个大挑战。初期工作艰难而漫长,特别是在人员的组建上,无锡当地很难招到合适的人才;上海、南京、苏州的人才又不愿意来,那个时候真的很困惑。好在集团公司当时给了我们很大的支持,将太湖国际社区定位于融高品质住宅与现代商业中心为一体的标志性项目。形象好加上起点高,吸引了一批优秀的房地产专业人士加盟。几年打拼,公司在无锡确立了绝对的领跑地位,现在有很多年轻人都以加入华润这个团队为荣。

再到后来,进入江苏省公司,不仅需要解决当前的团队搭建问题,还要深入考虑组织自身的造血问题。我们持续做了关键岗位人才的引进培养工作,从一线竞争对手和地产专业咨询机构引进了一批优秀人才,启动了中层领导力发展计划,加强对公司关键岗位人才的培养,并通过校园招聘引进了一大批优秀的应届毕业生。通过持续的团队建设,江苏公司培养出了一批有担当有能力的年轻骨干,储备了大批的专业人才。

我在华润的职业生涯,经历了从人事行政和财务负责人,到项目总、城市总、区域总的转变,我们团队自上而下亦切身体会到,华润是一个愿意给你机会并注重员工多方位发展的优秀平台。在这个平台上,大家可以尽情地发挥。回顾这几年,置地江苏公司的业务迅速增长,团队由原来无锡公司的二十几人,到现在的六百多人。队伍壮大,事业平台也大了。这种从零开始,拼搏之后收获的成就感让我很自豪,更重要的是带出了一支积极向上、团结一致的团队。

开疆拓土,用行动诠释华润精神

无锡市场的初战告捷和对区域市场未来发展前景的看好,使我产生了将无锡公司的产品和经营管理模式在其他城市进行复制的想法,于是我们加速了对周边城市的项目拓展,并成功获取了常州、南京等城市项目的地块,开启了公司区域化发展之路。

也就是在那段时间,我们尝试建立了国际社区、橡树湾、悦府、九里四条产品线,同时建立了平台统一的招采管理体系和管理职能,完成了合约标准化系统建设,并对各城市具备协同价值的大宗采购业务进行统一管理,实现了招标议价能力及效率的最大化。2010年,公司产品线建设、合约标准化及集中采购工作处于置地标杆水平,为后续大区管控阶段的产品线2.0的建设以及置地总部关于大区集中采购“双80%(集采集中度及集采金额)”管控要求的落实奠定了良好基础。在完善苏南城市(南京、无锡、常州)全面布局的基础上,以扬州为起点,我们又拉开了向苏北城市布局的序幕。

为了企业的快速发展和多点布局,我们一直在“奔跑”。江苏省公司项目分布在苏北苏中苏南9个城市,业务忙起来的时候一天要跑上千公里。拿地期间,一天跑四五个城市很常见。拿地是大事也是急事,沟通的事情非常多,还得凑各级领导的时间,尽快见、加速跑、不断谈。2011年各项目开反思会,9个城市轮流来,每个城市开2、3个小时,开完吃个简餐到下个城市,有时候再晚也得赶回来,因为第二天还有新的工作。辛苦,的确是不言而喻。

几年的磨练,“务实、激情、专业、创新”不再是贴在墙上、写在纸上的一句口号,而已内化成了我们团队成员的一种精神追求。

要业绩,更要价值的坚守

从无锡公司到江苏省公司,5年间公司业绩增长超过15倍,开发规模由原来的单一项目扩展到现在15个住宅项目、5个商业项目。数字背后,是我们对“业绩不向辛苦妥协”的坚守。

江苏省房地产发展起步早,竞争激烈,其中不乏万科、中海这样的强劲对手。我们抓住了2009、2010年的市场机会,迅速进入南京、南通等7个城市,占据了先机。2012年到现在又进行了第二轮发展,并根据置地“住宅+持有物业+增值服务”的战略开始获取“住宅+商业”的综合项目,同时着手研发增值服务。园区增值服务、精装修和收纳系统、地下多变空间等增值模式开始落地,新项目开发工作亦得以高效、稳步地推进。

印象深刻的是南通橡树湾项目,那是2011年初,为了抢节点保障示范区的开放,我带着大区设计、合约、营销专业负责人现场办公,大区和城市公司的同事们奋力协作,克服了工期紧、任务重、石材单位更换、天气恶劣、南京南通路途遥远等诸多困难,50天就保质保量完成了会所内外石材、精装修和景观工程。

华润的经理人不易做,这是很多人的共识。因为经理人意味着对所有经营结果负责,意味着更加严格的考核,意味着必须以身作则,带领团队高质量地完成业绩。一直以来,我们坚持着“对经理人要严”的管理导向,江苏公司做过两次高管测评,以帮助每位经理人制定个人提升发展计划;同时通过360调查、打分排名等多种评价方式进行考核,最后根据结果,晋升了28人,淘汰了3人,调整了11人,坚决贯彻了对经理人“发展严、选拔严、评价严”的管理主题。

近年来,江苏省公司还不遗余力地开展以“组织能力诊断和企业文化建设”为主题的团队建设工作,通过对战略目标、经营环境、组织能力进行层层推演,找出了公司现存的五大短板,明确了实现“十二五”战略目标的三大核心组织能力,制定了24项组织能力提升举措并分四阶段落实,使全体员工在战略、组织能力和华润文化上达成了共识,亦使得业绩深层次的基础保障得以做实。

源头活水的倾情注入

这些年,公司取得了一些成绩,我常在想,这些成绩的背后其实有着许多深层次的原因。

我们在“大区做实、城市公司做精”的战略方向下进行管控界面的优化和组织变革,保障了扩张期的运营;我们坚决贯彻“住宅+持有物业+增值服务”的差异化战略,并通过产品线建设、区域集中采购、增值服务探索,为将来的持续增长打牢了基础;我们在项目拓展、专业发展的过程中,在人力资源的获取上得到了集团和置地领导的雪中送炭;我们在华润文化的强大感召下,不由自主地艰苦奋斗、自强不息、追求卓越;我们在加班、在出差、在各种打拼的时候,背后有千千万万家属的大力支持……

华润工作强度相对较大,这就意味着,我们陪家人的时间并不多。记得2009年公司从无锡一个城市开始扩张,管理半径不断扩大,直至延伸到常州、南京。很多员工驻守项目,游走于沪宁线上,真正是“三过家门而没法入”,但是我们的员工家属怀着理解和信任,在辛苦工作之余肩负起照顾家庭的重任,默默地付出。

我经常和驻外地的同事一起聊天,大家聊得较多的都是家人。很多人觉得虽然自己比较辛苦,但是对家里承担的责任太少了,每次回家,都觉得对孩子、对爱人、对父母有所愧疚。为了拉近家人之间的距离,公司每年都要举办家属联谊会,把公司所有员工和他们的家属都请来,大家聚餐联欢聊天喝酒,让家属更加了解员工、理解员工,感受到华润这个大家庭的温暖。

易卜生说:“青年时种下什么,老年时就收获什么。”在华润也一样,你在公司的土壤里种下什么,公司就会回报你什么。如果你愿意承担成长的责任,那么你就会获得成长的权利;如果你把公司的成长当成自己的责任,那么公司自然会为你创造成长的机会;如果你以积极的心态和全心全意的努力对待公司的种种事务,与公司共同成长,那么你也将在公司收获连自己都难以置信的进步。

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