业的发展离不开人员素质的提高，而企业员工能力的边界则决定了企业发展的边界。如何在推动企业快速发展的同时，切实提升员工能力，让两者在平衡中达到一种正向激励的作用，是任何一家追求快速持续发展的企业都必须关注的核心问题。华润水泥的财务工作就曾突出地面临这样的问题。

随着公司业务规模的较快增长，华润水泥财务人员队伍亦不断壮大，从2006年的86人发展到2012年的619人。人员增多了，但财务工作的支撑能力却远未赶上企业发展的步伐。这种窘境集中体现为财务团队整体专业水平参差不齐，缺少一批综合素质高、具有战略思维的财务负责人，外派财务负责人储备管理基础薄弱。随着企业的高速发展，这种企业传递到财务工作上的挤压力越来越大。

《易》曰：穷则变，变则通。2011年6月，借着集团财务部5C价值型财务管理框架初步成型的东风，华润水泥启动了首届财务领导力培训项目——QFC（Qualified Financial Controller，合格基地财务总监培训项目），探讨建立一整套高素质财务管理人才的培养机制，并以此推动水泥财务向价值创造型转变。

探索建立“阶梯式”财务领导力培养模式

针对水泥外派财务负责人员储备不足，以及满足水泥未来可持续发展战略需要的考虑，华润水泥财务人员队伍的培养采取了“阶梯式”人才培养模式。针对不同级别岗位的要求以及人员素质的不同，公司将财务领导力培训项目分为3类：针对高级财务人员，如各基地财务总监，开展了QFC培训；针对中级财务人员，如各基地公司财务经理，开展了QFM培训（Qualified Financial Manager，合格财务经理培训项目）；针对毕业大学生，则开展了“成长关怀项目”。目前QFC培训项目已完成，QFM培训项目正在开展，而“成长关怀项目”则作为一个长期项目，通过定期座谈讨论等形式，给予新毕业大学生以持续的关心和呵护，帮助他们能尽快进入工作角色，熟悉水泥业务。

这三个项目的实施，取得了很好的效果，使水泥的财务领导力建设形成了一个系统的、阶梯式的培养机制，保证了财务领导力建设的可持续性，满足了水泥业务未来发展对财务人员储备提出的要求。

探索独具特色的培训内容与方式

由于财务领导力培训较为前沿，可供参考的项目样板非常少。为保障方案具有较强的可操作性，我们一方面广泛调研收集有关财务领导力培训方面的信息，另一方面积极向各方包括集团寻求符合公司实际的相关资源信息。最后，我们根据集团财务部制定的财务领导力模型中9项能力的不同特点，开发了高效沟通技术、战略的财务分析以及审计案例分享等课程。

水泥的财务领导力培训项目不仅关注对人员财务技能方面的培养，更关注对企业文化等方面的宣讲。宋董曾指出，“我们看到的很多财务问题，事实上，它并不只是专业问题，也是文化的问题、价值观的问题”。因此，我们在培训中融入了有关华润发展和水泥成长历史的宣讲内容。这些培训不仅增强了财务人员对华润的凝聚力和归属感，同时也有利于培养财务人员正确的价值观和人生观。

此外，我们还特别关注培训对能力提升的效果。项目开展初期，项目组策划了对学员9项能力的360度全面评测，了解了学员的现状和不足，通过有针对性的资源倾斜培训，达到9项能力全面提升的目的。

探讨财务人员长效培训机制

对于项目结束后如何对财务人员进行持续培训，以确保他们能在培训结束后继续学习，并能理论联系实际，将所学知识运用到实际工作中去，这是我们一直在思考的课题。为此，我们探讨开展了“温故知新”项目，让参加完QFC培训项目的财务人员定期聚在一起，就工作中遇到的各种重点及难点问题进行讨论，同时也借此机会对水泥总部出台的一些新的管控措施或针对某个课题进行专门的宣讲和讨论。通过“温故知新”活动，各基地财务总监对优化水泥资金下拨模式和改善财务分析模板等议题进行了深入的讨论。大家群策群力，提出了符合水泥实际业务需要的优化方案。此外，公司还对如何应对税务稽查、如何有效进行保险理赔等方面的知识进行了专题培训。

财务领导力体系的建设犹如搭建摩天大楼，是一项长期的任务，需要坚持不懈，不可毕其功于一役。两年的实践探索之路仅仅为水泥的财务领导力建设打下了初步的基础，未来仍有不断改进以及完善的空间。通过发展财务领导力培训机制，我们期待能源源不断地为华润水泥培养出更多合格的、优秀的乃至卓越的财务管理人才，为华润水泥战略目标的实现打下坚实的财务基础。路虽远，但我们已出发。