IVO3岁了。由最初的11家门店发展到全国18个城市32家门店，正在茁壮成长。一路走来，机遇与挑战并存。如何在规模扩张的道路上有效利用品类管理，从而提高经营效率和效益，是目前亟待解决的课题。

品类管理，是指消费品生产商、零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维，最终体现在对连锁门店的规划、商品的引进以及门店的实际运营当中。然而当下的VIVO在品类管理中却遇到了3个“拦路虎”。

一是门店群组规划。连锁业态为了实现标准化的规模性快速发展，通常会按照商圈、目标消费者、收入水平、周边竞争环境等进行门店群组化划分。目前VIVO的门店分布在不同收入水平的城市，不同的商圈环境如购物中心、大型超市、街边，这使得门店周边的竞争环境各不相同。除了外部环境的差异，内部环境如门店面积也有较大差异。怎样从诸多的差异化因素中寻找适合本业态发展的标准化之路，是VIVO人苦苦思索的难题。

如何进行目标人群与商品的有效组合，是第二大挑战。据调查，VIVO的主要目标人群是18-38岁的年轻女性，而18-25岁、25-30岁、30-38岁这几个年龄段的女性对于药妆店的商品、品牌、价格等需求差异较大，对于药和妆的需求度亦迥异。精准抓住并满足这几个年龄段女性需求的有效商品组合，对提高经营效率相当重要。

此外，三九药店在向药妆店转化的过程中商品如何配置，亦是个问题。在日本，药妆店叫kusuri（药）。如果按照日本药妆店的标准，凡是有化妆品销售的药店都可称为药妆店。而在台湾和香港，药妆店却指的是个人护理用品店，只不过店内设有药品专柜。三九药店的现状是，社区型、街边型药店的目标顾客以中老年群体为主，与VIVO药妆店目标顾客群差异较大，且大多数药店依赖医保。为了防止医保资金被违规使用，药监局对定点药店的检查非常严格，不仅规定外的商品不允许摆放，对发现用医保卡在定点药店购买非慢性病相关药品的患者，还会取消药店医保证照的资格。所以无论在经营上还是政策上，现有药店转型都困难重重。这是第三大挑战。

三大挑战犹如三座大山，成为了VIVO标准化快速扩张以及品类管理的阻碍。如何攻坚克难？

其实，无论是群组的划分还是商品组合的选择，都要清楚了解我们的目标顾客是谁，我们需要什么样的门店，我们的盈利模式是什么。知己知彼方能百战不殆，摸清以上状况，才能清晰定位不同的群组满足什么样的顾客，如何选择商圈，不同面积的门店如何划分群组，最终达成目标，实现盈利。

业内人士常说，选铺跟着麦当劳、肯德基。似乎麦当劳和肯德基选定的地址，就是黄金市场的象征。事实上，那些并不起眼的地段，亦能被麦肯两家餐饮巨头带得门庭若市，这是选址的精明。麦当劳的选址秘诀，首先在于只选择在适合汉堡包生存的地方开店，坚持通过对市场的全面资讯进行研判，坚持执行对地理位置的标准化评估。这是餐厅能够健康稳定成长和发展的先决条件。再者，以“先标准后本土”的思想，寻找适合自己定位的店址，根据当地情况适当调整。为选址，他们不惜重金、不怕浪费时间，务求找到成熟的商圈，所以他们一般不会斥资开发新市场，只选择尽可能实现母店完全拷贝的店址。打一个形象的比喻，麦肯不喜欢量体裁衣，只寻找能穿上他们衣服的人。

行话说得好，成功开店的秘诀是location，location，location。好的地址是店铺经营的关键。选好位置后，再来组合合适的商品。当我们了解了自己的盈利模式、目标顾客、收入水平，在群组划分时就能准确定位新店的商圈特性，在个人护理、肌肤护理、健康品、食品与小百货的货架与SKU（最小存货单位）资源分配上，就会清晰而准确。

目前，国内化妆品消费需求正以每年30%的速度递增，其中药妆及个人护理品需求也以每年26%-40%的速度激增。在此背景下，超市、外资背景的商业也纷纷进入药妆店。不过，去年以SEGAMI为代表的“日本流”并未激起多大波澜。据业内人士透露，由于经营业绩一再下滑，加之合作双方出现分歧，台湾方面已收回了经营权。再看海王星辰、大药房或者舒普玛，市场上鲜有能够成功转型的案例。三九现存门店必须准确分析各门店的商圈环境、顾客人群、收入水平、消费偏好、当地药监的政策，才能确定哪些门店适合转型为药妆店，成为何种类型的群组，从而有效降低因转型带来的负面效应。

于VIVO而言，我们要清楚地知道自己的盈利模式、服务的目标顾客，制定满足这些前提的群组标准，选择适合自己门店的地段，配置适合门店销售的商品组合，才能在兼顾标准的前提下实现每一家门店的盈利。