思后想之后，置地学院精益小组选择的学以致用课题是“华润置地T2指标体系研究”，而T2指标，则是目前集团大力推动的精益管理工具。T2指标是相对于T1指标而言的，T1指标主要是财务指标，是结果指标；而T2指标则主要是业务指标，是过程指标。T2指标源于公司战略，是集团6S战略管理体系的核心。构建T2指标有两条路径，分别是从重大项目入手和从体系构建入手，分别实现项目精益和体系精益。
为什么要构建T2指标体系？
之所以选择这个课题，一方面是精益管理对于置地在未来实现持续增长至关重要，另一方面则是置地过去两年在项目精益方面已经取得重大成效，尝到了甜头，通过推行体系精益，可以将精益管理全方面、多维度地渗透到具体业务层面。
精益管理是促进内涵式增长的必由之路。1998年，国务院一纸公文——《国务院关于进一步深化城镇住房改革加快住房建设的通知》，标志着住房商品化时代的到来，一直到2008年国际金融危机的爆发，内地的房地产市场经历了一个黄金十年。在这十年中，市场基本是一个单边上扬的态势，房价快速攀升，内地房企多数赚得盆满钵满，而利润来源主要来自于地价的上涨。2008年之后，随着房产泡沫的不断堆积，国家开始不断出台调控政策，试图勒住房价这匹几乎脱缰而去的奔马，房地产市场也开始进入锯齿状的态势，房价与地价涨幅开始放缓，小周期不断出现。房企的利润必须来自于能为终端客户创造价值的产品和服务，宋董也在多次讲话中要求华润置地从外延式增长转为内涵式增长，转为靠能力驱动增长，特别是靠组织能力驱动增长。
2012年，置地以战略执行为出发点，通过系统性的组织能力诊断，分析总结出置地在组织能力方面存在的不足，确定了改善提升组织能力的12个精益管理主题。其中，在营销费和管理费的管理方面，公司通过与万科、中海对标，确定了2012年的销售费用率和管理费用率目标。各大区对照标准进行了细化和落实。销售费控制在了2.2%以内，管理费控制在了2%左右。项目精益所带来的显著管理成效，让我们看到了推行体系精益的必要性。
站上巨人的肩膀
但是，这个课题对我们的挑战相当大，我们的组员基本来自于大区和城市公司，没有置地总部的工作经历，但课题要求我们站到置地总部的层面上，去看整个置地的发展战略和组织能力发展规划。当然，更大的挑战也意味着我们会有更多的收获和成长。另一方面，我们也有幸地站到了巨人的肩膀上，集团和置地在精益管理方面均已有了大量的理论、方法和实践。课题开始的第一步，是学习。
我们这帮人之前均已了解了精益管理的基本理念，并已在各自的岗位上推行过精益管理，但对于T2指标却是第一次接触，甚至在一开始大家半开玩笑地将T2指标戏称为“北京T2航站楼”。但随着学习进程的深入和集团战略部专家的讲解，我们逐渐理解了T2指标对于精益管理的意义。能不能为具体业务找到合适的T2指标，能不能便捷地抓取指标数值，关系到精益管理在业务上渗透的深度，并最终影响到精益管理的成效。
理解了T2指标之后，又遇到下一个难题，即如何将T2指标构建成为体系？T2指标如何在纵向实现对T1指标的支撑，在横向建立联系并消除断点？根据集团战略部提供的指标体系构建方法，我们尝试着从价值链和战略地图两方面入手，前者通过价值链分析，寻求如何做到价值最优；后者通过战略地图，寻求如何实现战略落地，价值链和战略地图相互验证，导出T2指标体系。
山东大区的木桶理论正是从价值链分析入手，通过对地产行业的价值链进行分析，提炼出七大核心组织能力，分别为资源获取能力、产品定义能力、产品实现能力、商业招商能力、产品营销能力、商业运营能力和产品服务能力。然后结合七大核心组织能力形成指标库，再通过系统地在大区间内部对标，对组织能力木桶模型进行赋值，分别形成完美桶、战略桶和现状桶。
同时，小组为充分理解置地的战略解码过程，“五一”期间，我们在北京、上海、深圳三地先后组织了对置地管理团队的访谈，并通过置地内部各大区之间的内部对标和标杆企业如万科、中海、龙湖等的对标，搜集数据，寻找差距、分析原因，提炼改善方法。
T2指标库的形成
通过学习、访谈和一次次组内的激烈研讨，课题的行进方向逐渐清晰了起来。
在调研过程中，我们发现，以前忽略了商业价值链中一项重要的核心能力——商业开业能力，这项能力既是对“商业招商” 成功与否的检验，又是 “商业运营”能否成功的基础。商业开业是“产品实现”、“商业招商”、“商业运营”等多个业务能力的综合体现，急需建立业务标准和评价标准，以推动这一组织能力的快速提升。因此，我们增加了“商业开业”这一桶板，形成共八块桶板的优化木桶。
再从战略地图分析，战略地图包括四个层面，分别为财务层面、客户层面、流程层面和学习成长层面。之前价值链分析形成的八块桶板中，对客户层面和内部运营层面的指标已有反映，但缺少财务层面和学习与成长层面的指标。财务管理能力和人力资源管理能力是价值链管理的重要基础，正好可以弥补财务层面和学习与成长层面的指标。我们决定增加这两块桶板作为木桶的底。其中人力资源板块运用了集团价值创造型人力资源管理的“TOP”模型，财务板块运用了“5C”模型进行分解。
之后，我们再回顾置地这些年的关键战略主题。我们花了较长的时间抓高品质，近几年在此基础上又提出了高效率和低成本。高品质、高效率和低成本，也就是“好、快、省”，正是实现“赚钱、赚更多的钱、持续地赚更多的钱”的途径。原来的木桶正是由于这三条主线的逻辑不清晰，因此造成各大区在指标定义、赋值方面的千差万别。因此，T2指标的分解也必须紧紧围绕这三条主线来展开。所以，我们这次指标分解过程中，把“好、快、省”作为统一的逻辑主线，使之成为串起运营层面T2指标的三个“箍”。这样，所有的T2指标既可以在八块板和两个底的维度上体现，也可以在这三个箍的维度上体现。
最终，通过上述三个方面，我们从价值链分析得到八块桶板，从战略地图验证得到两块桶底，从战略主题入手得到三个桶箍，就形成了经过优化的完整木桶。这个木桶拥有包含八块桶板、两块桶底的指标库，共221个指标，其中考核指标123个，比现有的64个指标增加了59个；管控指标38个，监控指标60个。其中商业开业、人力资源、财务三块板上共83个指标都是新增加的。
指标库的应用及反思
T2指标的落地，需要总部和大区共同努力，只不过两级总部的权责和侧重点不同。因此，我们引入了权责矩阵，把T2指标在总部、大区、城市公司三级间进行了权责分解。在调研的过程中，我们还发现，过去有一些重要的指标，特别是反映“好”的维度的一些指标，由于难以量化，就没有纳入T2指标，或者虽然纳入了，但赋值时偏差了。例如，山东大区目前有商业招商的“品牌组合” 这一指标，但考核的却是“品牌组合的完成时间”，实际上更重要的应该是“品牌组合方案的质量”。 因此，我们引入了“量化、重要”矩阵，把所有指标分成三类进行管理：即重要又可量化的指标作为考核指标；重要但难以量化的指标作为管控指标，通过一些专家评审会的方式先管起来；不太重要但可量化的指标作为监控指标，通过对这些指标的监控，对长期的运营趋势进行管理。
但是，这些重要的关乎“好”的指标，最终一定也要实现量化，才能真正促进精益管理的落地。如要实现这些指标的量化，我们则需要持续推进管理会计和信息化的发展，最终形成管理会计、信息化和T2指标之间的良性互动，让它们反过来支撑T2指标的优化，进一步推动组织流程再造，在可预见的某一天，能够像海尔一样，实现“人、单、酬”的统一。到那时，精益管理就不再是一个单独的课题，而是形成了组织的文化，深入人心，成为置地文化的基因。
