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对此我深有感触。华润银行经过三年重组,目前正处于快速发展的关键时期,在行班子及全体员工的共同努力下,当初确立的战略方向正逐步实现。但是近两年来,我们身处的内外部环境发生了很大的变化——监管政策的改变,同业的崛起和转型,互联网金融的迅猛发展,客户的创新需求等等,诸多不确定因素加大了华润银行快速成长的难度。杨三角理论给了我们一个很好的启示:面对这些来自内外部的挑战,华润银行如果还只是依靠当初个人创业的激情、勇往直前的斗志,是很难持续推动业务高速增长的。正如宋董所说:“我们必须通过组织的构建来完成这个多元方程的解,要彻底改变过去靠三、五个人去打拼市场的局面,要依赖更多优秀的不同层级、不同领域的领导人和团队来推动这个组织的成长,通过组织能力的提升,打造我们的核心竞争能力,实现内涵式增长。”
这就是华润银行下定决心从今年开始实施“四个一批”人才盘点的初衷。人才盘点的最终目的是优化人才结构,提升组织能力,建立科学的员工发展通道,做到人尽其才,才尽其用,增强整体战斗力,超越竞争对手。通过盘点后的培养和优化,系统打造员工能力、员工思维模式和员工治理三支柱,实现可持续发展。
对于华润银行而言,人才盘点首先在于建立经理人能力素质模型及评价标准,即打造员工能力,解决员工“能不能、会不会”的问题。我们着手聘请外部咨询公司,通过对银行目前发展阶段及未来战略进行诊断,邀请银行高管参与访谈,按照集团领导力素质模型,设计出华润银行经理人能力素质模型和评价标准。
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通过人才盘点,华润银行还重塑了组织架构,建立起了多样化的人才发展通道和人才培养机制,从资源、平台和发展上有针对性地用好每一位经理人,也就是解决员工治理“容不容许”的问题。例如风险和审批、战略和机构、小微金融组织架构的变化,为实现战略提供了更为清晰的分工和适当合理的授权,改善了业务流程,提高了工作效率。我们还计划用3年左右时间,逐步对全行的管理人才及专业人才进行梳理分类,分序列建立多样化的发展通道,为实现华润银行战略储备管理和专业人才。
本次中高层人才盘点虽然已经圆满结束,然而对于华润银行而言,对全行干部的盘点才刚刚开始。正如杨教授所说,“提升员工能力是一个系统工程”,未来人才盘点要做到常态化、持续化,直至延伸到总行二级部门、分行班子成员和一级部门,建立一年一小盘、三年一大盘的盘点机制。
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