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集团70班学习的过程中,杨国安教授的“企业成功=战略×组织能力”的著名公式一直在我脑海中盘旋。它的意义不仅仅在于告诉我们战略对企业发展的高度重要性,更启示我们组织能力是企业战略目标实现的有效保障,是企业成败的关键。企业战略的成功、组织效率的提升,乃至经营业绩的增长,都需要依靠与之相匹配的组织能力,并能随着企业的发展不断调整提升。当企业组织规模还小时,组织内部缺乏这些能力尚不致造成太大的影响,而一旦企业成长至一定规模,组织内部缺少这些基础建设,企业变革成效不能持久也就在所难免了。

对此我深有感触。华润银行经过三年重组,目前正处于快速发展的关键时期,在行班子及全体员工的共同努力下,当初确立的战略方向正逐步实现。但是近两年来,我们身处的内外部环境发生了很大的变化——监管政策的改变,同业的崛起和转型,互联网金融的迅猛发展,客户的创新需求等等,诸多不确定因素加大了华润银行快速成长的难度。杨三角理论给了我们一个很好的启示:面对这些来自内外部的挑战,华润银行如果还只是依靠当初个人创业的激情、勇往直前的斗志,是很难持续推动业务高速增长的。正如宋董所说:“我们必须通过组织的构建来完成这个多元方程的解,要彻底改变过去靠三、五个人去打拼市场的局面,要依赖更多优秀的不同层级、不同领域的领导人和团队来推动这个组织的成长,通过组织能力的提升,打造我们的核心竞争能力,实现内涵式增长。”

这就是华润银行下定决心从今年开始实施“四个一批”人才盘点的初衷。人才盘点的最终目的是优化人才结构,提升组织能力,建立科学的员工发展通道,做到人尽其才,才尽其用,增强整体战斗力,超越竞争对手。通过盘点后的培养和优化,系统打造员工能力、员工思维模式和员工治理三支柱,实现可持续发展。

对于华润银行而言,人才盘点首先在于建立经理人能力素质模型及评价标准,即打造员工能力,解决员工“能不能、会不会”的问题。我们着手聘请外部咨询公司,通过对银行目前发展阶段及未来战略进行诊断,邀请银行高管参与访谈,按照集团领导力素质模型,设计出华润银行经理人能力素质模型和评价标准。

解决了“能不能、会不会”,第二步,就要解决“愿不愿”的问题了,也就是要塑造员工思维模式。其实重组以来,华润银行的价值观、绩效文化和人员整合一直在持续进行,尤其是重组初期成功推动的“7+1”改革,将18名直管支行行长通过竞聘压缩为8人,为此次人才盘点提供了宝贵的操作经验和文化铺垫。得益于持续的业绩文化宣贯,业绩导向理念也已渗透到大多数员工的内心,大家对经理人的正常流动和调整已经逐渐适应,“能者上庸者下”不再是一句口号。按照集团“四个一批”的要求,盘点的重点及方向我们放在了培养人和发展人上,得到全行绝大多数员工的理解和支持,人才盘点得以顺利完成,取得了不小的成效。总行部室助总以上104名经理人竞聘上岗,通过考核、测试、答辩,最终78人上岗,26人转岗。

通过人才盘点,华润银行还重塑了组织架构,建立起了多样化的人才发展通道和人才培养机制,从资源、平台和发展上有针对性地用好每一位经理人,也就是解决员工治理“容不容许”的问题。例如风险和审批、战略和机构、小微金融组织架构的变化,为实现战略提供了更为清晰的分工和适当合理的授权,改善了业务流程,提高了工作效率。我们还计划用3年左右时间,逐步对全行的管理人才及专业人才进行梳理分类,分序列建立多样化的发展通道,为实现华润银行战略储备管理和专业人才。

本次中高层人才盘点虽然已经圆满结束,然而对于华润银行而言,对全行干部的盘点才刚刚开始。正如杨教授所说,“提升员工能力是一个系统工程”,未来人才盘点要做到常态化、持续化,直至延伸到总行二级部门、分行班子成员和一级部门,建立一年一小盘、三年一大盘的盘点机制。

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