随着公司零售版图的不断扩大，新店开张时促销新意迭出，我的思绪不由回到2002年公司刚刚在广州拓展时的情景。

当年的万佳虽是深圳的超强者，但面对广州市场上的强手好又多和A公司，却是后来的弱势挑战者。

为了迅速扭转这一形势，万佳作出了迅速扩张的决定，一个月在广州开了4家店。其中天河北店与A公司并肩相距50米，天河东店与好又多的塘下店距离800米。面对市场的挑战者，二位师兄摆出了一副一开始就要把万佳往死里打的架势，开业当天就对万佳商品全面跟价。万佳也采取现场市调直播的方式反跟价，很快敏感商品的价格直线下降。

面对挑衅 坚决反击

面对这一空前激烈的战斗，广州公司当天就建立了以总经理牵头，加上营运负责人、采购负责人、店长和公关人员组成的五人决策小组，每天营业结束后分析情况，商讨从价格、竞争策略到宣传的全方位对策。门店和后勤部门组成的信息收集及方案执行团队，则每天负责执行跟进。当时我们定下的策略是“不惜一切代价，全面价格跟进；扩大影响，抓住机会大力宣传，一战树立万佳在广州的地位；注意策略，减少损失”。

现在想想，这样做的风险也很大，如果A公司气定神闲地不进行恶性竞争，等我们的新店开张效应过后再采用有针对性的促销策略，我们肯定也达不到后来全城轰动的效果。

经过第一天的“肉搏”，许多产品被一抢而空，每天营业到下午就已经有价无货了。最后降价集中到了烤鸡这一单品，当时正常售价为每只7.9元，成本6元左右。从每只6.9元到4.9元，万佳每次降一元；从每只4.9元到2.9元，万佳每次跟对手往下降0.1元。

公关团队则在此过程中密集通过各种手段进行宣传，广州沸腾了。这是一个对价格高度敏感的城市（本地老人在家休闲多，坐车免票）。所有媒体和电台竞相报导，老人口口相传：“天河区开了个万佳，与广州市民最信任的A公司超市在拼价格。”连很远的河南人（广州对市区珠江以南市民的称呼，以前经济一直比珠江以北发展差）都坐免费公交来天河北抢购商品，他们都成了我们的免费公交宣传员。店内每个特价商品位置都排了很长的队伍，一出货即抢空。

万佳进入前，老大和老二各在自己的地盘发展，相安无事，市场平静。这一次，广州市民第一次感受到了超市激烈的价格竞争给老百姓带来的好处。

僵持阶段 斗志斗勇

战况第三天到第四天进入了僵持阶段，供应商对两个超市的超低价商品停止送货。A公司没预想到会这样惨烈，事先没有充分准备，断货多，顾客投诉大，且A公司内部存在两方意见，香港总部不同意过度竞争，而现场指挥者，在那种氛围中已经不能自拔。万佳则事先有充分的竞争准备，囤货较多，并且有深圳总部的大力支持，大家齐心协力，众志成城。

为了尽量减少损失，万佳采取了超低价商品由员工慢慢限量发放，顾客只要愿意排队就一定能买到的原则，所以投诉不多。针对烤鸡销售，由于A公司有4台烤炉，而万佳只有两台炉，而且万佳对烤鸡的出炉时间进行了延时调整，每次出炉时间略长于A公司（顾客感觉不到），一直在烤，一直在卖。这样每天营业时间一样，同样的时间万佳产出的烤鸡数量远远少于A公司，销售亏损也远远低于A公司。

此过程中A公司也想停两台炉与万佳竞争，但A公司的烤炉面对顾客，顾客看到空炉马上投诉抗议，最后A公司以烤炉损坏为由停了两台炉。顾客意见很大，认为A公司不诚信，大部分转而往万佳跑。

借力媒体 趁胜追击

第四天晚上凌晨一点左右，我们在决策时，大家认为必须把原有的影响固化一下，将竞争推上高潮，给A公司最后一击。其他商品受供应商进货影响大，在价格战中损失也大，而烤鸡是自己生产，能控制生产量，且经过前几天的预热，已成为了全城公认的竞争指数商品，此时A公司由于内外原因已经无心恋战，我们决定一次将价格从每只2.8元降到0.8元，连夜赶制宣传资料，同时联系媒体全方位报道。

第五天刚开门，顾客和媒体同时得到了信息，万佳烤鸡再次突破底限，基本是送了。顿时广州又一次爆炸了，顾客汹涌而至，舆论铺天盖地。虽然A公司也马上跟进，最后双方都是买商品送烤鸡，但媒体宣传只关注万佳的第一次引爆点。

第六天中央电视台和全国的报纸进行了跟踪报道和评论，有赞扬也有批评之声。但对万佳来说不管评价如何都是一个很好的广告，我们树立了低价的形象，得到了广州市民的高度认同。几次凌晨坐的士回家，电台还在评论烤鸡大战。司机一听说我是万佳的人，马上说“万佳真牛”。

至此，原定的战略目标基本实现。但接下来，最头痛的是怎么恢复到正常状况，毕竟这样长期亏损是不现实的，虽然谁也不愿先提价。

顺势而退 收获反思

在此关键时刻，第七天国家物价局责令广东省物价厅介入调查，并出来说话，认为这样严重偏离市场的价格是不合理的。

第八天物价部门约谈了万佳和A公司的相关人员。借此机会，万佳及时通过各种途径进行宣传“我们是一个遵规守法的企业，此次非正常竞争完全由对手挑起，现在坚决拥护政府的决策，主动退出价格战，以后我们将以持续的促销和优质的商品为广州市民服务。”

事后统计，八天共损失120来万，销售达到1500多万，以8%的负毛利为万佳进入广州进行了一次成功的宣传，整个事件告一段落。万佳团队及时得到了总部的嘉奖，而A公司的店长在结束后第三天被免职，李嘉诚亲自处理了一批管理人员。此后，万佳所开的3家门店，也获得了广州人民前所未有的认同。在开天河东店时，附近的好又多也没敢挑起战争。

静下心来，我们也一直在思考，随着公司市场地位的不断提升，在很多城市，我们也可能和当时广州的A公司一样，将作为守擂方来迎接挑战。当我们面对新进的挑战者时，如何迎战？

当年的A公司在广州处于绝对优势地位，有固定的客流和客群，其实根本没必要卷入此战争。市民们有喜欢凑热闹的习惯，新店开张时一定会有不少人去。即使A公司价格很低，顾客也会去万佳看看新鲜。所以开业前3天A公司挑起正面竞争是完全错误的，真正的竞争应该在新店开业3天后，顾客对万佳的新鲜感降低了，又回到平时习惯的A公司购物时，开始有针对性地进行促销活动，不要全面跟价，而是主动促销，顾客一定会回流到A公司，最后达到一个平衡。两大公司竞争轻易不要想一下消灭对方，多想如何共同把蛋糕做大才更合适。