在深圳，尽管商业地产林立，万象城仍在一定程度上能够代表着人们从现实的此岸所眺望到的彼岸成功人士的生活方式，它所象征的是深圳梦中物质与生活之梦的部分。但同样在深圳，耐人寻味的是，这也是全国主要一二线城市中唯一没有万达广场的城市。对于在全国商业地产里各执质与量之一端的两家城市综合体，对比起来很有意思。

从各方数据可以看出，2004年开始，华润从深圳第一个万象城开始，先后入驻深圳、杭州、沈阳、南宁、成都、合肥、青岛、郑州、重庆、上海、厦门、福州等城市，初步覆盖了全国主要一二线城市。近年来，其加大布局二三线城市的力度，也日趋明显，在兰州、常州、青岛、无锡、济南、哈尔滨等地先后落地。2013年，万达广场开业数量达到了18家，超过了万象城（含印象城）的累计开业数，而2014年，万达广场新开业的数量将达到24家，累计开业将达到100家，几乎全面覆盖除深圳外的一二线城市，深入布局众多三四线城市。对比之下，运营质素都较高的万象城开业数量则仅有5家，在开发途中的为9家。从数量来看，万象城在全国3-5名的地位徘徊，排于万达广场、嘉茂购物中心（含来福士广场）、宝龙城市广场等之后，基本与大悦城、恒隆广场等相当。

品牌战略上，万达广场在其各地沿用同一个“万达广场”的名字，但其自身有较大的差别，不仅分旗舰店与普通店，自身的演化上也分为一至四代。同时其在招商上的灵活，让它在操作不同档次分店的品牌组合时有非常大的弹性，保证了自身可根据当地市场需要选择走中端还是中端偏高及偏低的市场定位。华润自2004年开始，所开发的项目，却并未全部采用“万象城”这个名字，而是根据项目档次高低与服务定位、服务半径等因素，区分为万象城、印象城和欢乐颂。简单而言，那就是万象城面对的是核心一二线城市的高端客户群，而印象城则定位中端，欢乐颂则为小区的大型生活配套购物中心。

空间布局上，比起万达广场的大胆，华润则更偏向于谨慎。譬如东莞，其民间财富拥有量以及消费潜力，均可列居二线城市的中流水平，虽毗邻华润置地总部，但一直未进入万象城的拓展视野之中。反观万达，从2011年至今，先后布局了超过3家万达广场，其中东莞首家——长安万达广场已于2013年7月开业，王健林亲临现场，开业以来，甚至吸引了毗邻长安镇的大批深圳客户前往消费，同时东莞东城万达广场也已实现商铺与住宅的入市，厚街万达广场也已动工。此外，据传万达还将在大朗、虎门等地投资建设5个万达广场。一个三线城市的万达广场数量超过一线城市，这样的投资举动，从万象城的选址要求来看，是不可思议的。

而在城市区位空间的改造上，万象城的运作，在于其更擅长拔高原有的核心商圈的商业价值，但万达广场的一代代演化版本，则更擅长在非核心商圈的稀缺地块上打造城市新中心（或新副中心），做大众化购物中心。从趋势上看，万达广场以其广泛布局的数量，推动了中国众多城市的城市化进程，方便了市民的娱乐购物生活。而万象城式的高端购物中心，要求城市有足够的商圈氛围与消费力支撑，加之在选址上更受限于核心商圈的土地资源，故选址难，复制速度慢，在当前的全国二三线商业升级大潮中，显得速度稍慢。

与之相应的是，赚钱模式上两者也有较大的区别，这一点在深圳万象城的模式上可以看出——先开商业，整体持有，后续散售的仅是城市高端住宅，赚取的溢价极高；但如果类似的项目放在万达，则极有可能是先散售步行街与住宅街铺回流资金，再将购物中心开业。赚取利润的模式一个靠精耕细作，一个靠高周转。

如今，面对网购的冲击大潮，两者的应对措施同样有所区别。万象城一开始就是休闲娱乐与体验式购物，而万达广场在体验式消费转型过程中又做得更彻底一些。以万达正在筹备开业中的相关项目为例，万达武汉中央文化区，将体验式消费做到了极致，不仅有楚河汉街，还有世界顶级演艺剧场、世界唯一室内电影文化公园、名人广场及汉街大戏台、杜莎夫人蜡像馆及画家艺术馆。而青岛东方影都项目，不仅包含全球投资规模最大的影视产业项目，还是一个集影视拍摄、制作，影视会展与影视旅游的特大型影视产业园区。在无锡，万达广场项目在定位上直接与上海迪斯尼展开了竞争。万达广场从购物式商业到体验式模式的腾挪与转型，动作幅度更大。

再看单项目的档次与品牌升级，万象城依然定位高端、精品、奢侈品牌多；万达定位中端略高，大众化，彼此形成了差异化的竞争。在顾客认知方面，万达广场虽以普罗大众为主要目标客群，不过在个别项目上也会有向高端延伸的尝试，尽管其延伸所需要的努力将非常大，因为改变客户对其中端定位的看法以及做到真正高端很难；相比之下，万象城的向下延伸，则更容易一些。

在繁华商业的背后，两者更重大的区别则体现在运营管控系统上。从项目选址到最终开业，商业综合体项目耗费工时1天以上的事项，通常超过了3千项，但万达广场可以做到从拿地到商铺、住宅上市不超过1年时间，到购物中心开业一般不超过2年时间。这背后，是在强大的IT后台系统与整套复杂、精确而高效的流程运营体系下，无数开发链条事项的同步推进，快速移植，直接复制，以及真正高效地协作推进。当前国内，设计时间在一年以上的住宅项目，并非少见；设计进度跟不上报建要求，工程进度跟不上营销进度，招商进度抢不过装修进度的现象，更是司空见惯。如果没有成熟的运营管控系统，纵使企业老板将桌子捶再响，也奈何不了设计画图、工地施工、合同签署的自然进度。这种复杂的管理流程管理系统，加之背后灵活的绩效管理方式，是值得大多数开发企业学习的。

至于万达广场为什么不开在深圳，或许我们也只能从上述种种中揣测。不管怎样，面对共同的大市场环境，两者都用自身擅长的方式找到了自己的位置和存在的价值。如果简而言之区分两者的不同，万象城更像是做经营的，万达则是更偏重做地产开发的。做经营的不惧怕短期资金压力，但开发的取胜之道，在当下的中国，在于快速滚动，在于敢跑马圈地及模式制胜。