金秋时节，一份《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，吹响了全面深化改革的号角。这份在中共十八届三中全会（以下简称“三中全会”）上通过的改革措施，在领导层面的高度、改革领域的广度、市场化改革的深度、农村土地改革和国企改革的力度等众多方面，形成了重大的历史性突破。力度之大，不禁令人联想起30多年前那次开启中国改革之先的“十一届三中全会”。

三中全会决定的一个重要内容是在其非常显要位置以“坚持和完善基本经济制度”为标题，提出了深化国企改革的方向和措施，主要包括“积极发展混合所有制经济、划转部分国有资本充实社会保障基金、以管资本为主加强国有资产监管、推动国有企业完善现代企业制度、界定不同国有企业功能、放开竞争性业务、推进公共资源配置市场化”、“建立职业经理人制度”等。从三中全会决定的字里行间我们可以看到，改革的核心是“市场化”，具体包括所有制形式、资源配置、公司治理、市场准入和人事制度等多个方面。目前，国资委尚未出台深化国企改革的路线图，也没有对即将成为央企主要管理平台的“国有资本运营公司”和“国有资本投资公司”的管控模式进行清晰的定义。对此，全国上下广大国企管理层和员工，以及关心国企的社会各界人士，都充满了期待。

从三中全会改革的高度和深度看，我们有理由相信，其关于国企改革的措施，必将对国企的管理体制及经营管理带来重大和深远的影响。央企是我国公有制经济的主力，在国民经济和国企体系中占据着举足轻重的地位。在产业分布上，央企掌握了关系国家安全、国民经济命脉的许多重要行业和关键领域。在经营规模上，2013年央企的营业收入、利润总额和应交税费分别占到了全部国企营业收入、利润总额和应交税费百分之五十甚至更高的比重。鉴于央企在国企体系中的重要地位和象征意义，也由于华润的央企身份，文中的三中全会政策解读及其影响亦主要从央企的角度展开。对央企而言，三中全会决定推动的国企改革包括国资委对央企的管理和央企对下属利润中心的管理两个层面，央企的总部在这场改革中处于承上启下的中枢位置。本文旨在评估三中全会决定的相关国企改革措施对华润带来的影响，进而为华润未来的转型之路抛砖引玉，借以引发大家对华润下一步改革与发展方向的思考。

华润集团是一家多元化企业集团，主营业务分布于消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药和金融等竞争性领域，“集团多元化、利润中心专业化”是集团的业务组合形态。

作为一个在市场竞争中成长起来的企业，市场导向的文化一直是华润集团的一个重要特征和竞争优势。在三中全会提出的诸多国企改革方向中，华润集团在职业经理人制度、现代企业制度（公司治理）和市场化经营等方面已经走在许多国有企业的前面。但由于政策的原因，集团还有较大的市场化空间。

下文将从公司治理、资源配置、经理人激励，以及整体上市四个方面来分析全会给华润集团带来的战略性空间。

更加市场化的公司治理

根据三中全会的决定，今后国有资本投资运营将更多投向“关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全”等，并将“放开竞争性业务”。因此，尽管目前国资委尚未确定华润集团的身份（国有资本运营公司或国有资本投资公司），也没有出台管控模式的改革方向，但从三中全会决定关于“放开竞争性业务”的政策和华润集团主营业务的竞争性特征，我们有理由预期今后国资委对华润集团的管理方式将很有可能定位于“以管资本为主”。

至于什么叫“管资本”，目前有关方面也尚未给予清晰的定义。为此，我们不得不从国际上典型的“管资本”公司，如淡马锡（Temasek）和伯克希尔•哈撒韦（Berkshire Hathaway）等公司的管理模式入手，找找“管资本”的线索。淡马锡和哈撒韦两家公司的资本管理能力与业绩傲视全球，他们并不直接参与其所投资项目的经营管理和决策，而是利用其自身强大的研究能力去洞察行业发展趋势、发现投资机会、控制投资风险、实现资本增值和决定产业进退。如果国资委对华润集团的管理模式转变为管资本，即淡马锡模式，华润集团将在投资决策、资产配置（主业选择）和经理人管理等方面获得更大的自主权。

更强大的资源配置和主业选择能力

根据三中全会决定，国家将“以管资本为主加强国有资产监管”，这意味着华润集团将在主业选择方面拥有更多的自主权，集团可以根据自身的发展战略，决定主业的组合、进退和投资方向。比如，集团可以考虑在保持目前战略管控型业务（SBU）的基础上，增加资本管理型业务（PE和公募基金），打造战略管控型业务与资本管理型业务双轮驱动的新业务组合。如此一来，集团一方面可以在战略管控型业务方面依托产业建立可持续竞争优势，实现长期可持续的价值创造。另一方面，可以在资本管理型业务方面，通过抢抓市场机会，在获得资本增值的同时，为集团战略业务的进退打造平台。后者类似淡马锡和哈撒韦的生意模式。

当然，上述转型也意味着集团将需要像淡马锡和哈撒韦那样建立强大的研究能力，以保证集团在投资机会识别、风险管控、行业趋势判断和决定产业进退时的决策质量。

更加市场化的职业经理人制度

作为市场化的重要举措，三中全会决定要求国企“建立职业经理人制度”和“建立长效激励约束机制”，今后国企的负责人将不再是拥有行政级别的“官员”，而是岗位能上能下、薪酬能增能减的职业经理人。而市场化的长效激励约束机制，包括业绩考核及与之相对应的短期和中长期激励，譬如业绩股票、岗位分红权、股票期权等激励方式。

华润集团是一个市场化程度比较高的央企，经过多年的努力，目前已建立起比较完善的职业经理人管理制度，集团的干部队伍由岗位能上能下、薪酬能增能减的职业经理人组成。由于受限于国家政策，集团在经理人长效激励机制建设方面尚未实现完全市场化，尚未实行国际上常用的职业经理人中长期激励方式——股票期权激励机制。集团在下一阶段的改革中，可以探索业绩股票、岗位分红权、股票期权等激励方式，完善与业绩考核紧密挂钩的经理人短期和中长期激励机制。

利用混合所有制推进集团市场化改革

上世纪90年代初，邓小平的“南方谈话”给当时沸沸扬扬、甚至一度困扰改革开放的“姓社姓资”争论画上了句号。但对改革的争论并没有因此结束，取而代之的是“姓国姓民”、“国进民退”或“民进国退”的争论。在这场至今还没有正式结束的争论中，央企被推上了社会舆论的风口浪尖。效率低、盈利能力差、透明度不高、垄断资源等等“罪名”，成为了社会舆论对央企的主要诟病。

三中全会决定提出要“积极发展混合所有制经济”，并给予混合所有制经济非常清晰的定义，即“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合”的所有制。同时提出“允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体”和“划转部分国有资本充实社会保障基金”。上述改革措施在某种意义上，是对“国进民退”争论和对国企诸多批评的回应。央企总部可以通过引入非国有战略与财务投资者，或通过上市，降低国有股权的比例，实现混合所有制，即把央企打造成为国有与非国有股东共同所有的一种所有制形态，国企的身份将因此淡化。此外，到2020年国企上缴利润比例将提升至百分之三十，直接用于保障和改善民生的措施，将推动央企与全国人民利益共同体的形成。

对华润集团而言，目前已上市的SBU本身就是混合所有制，尚未上市的SBU也可以通过上市实现混合所有制。需要探讨的是，在国企改革的大背景下，集团是否有必要维持对SBU的绝对控股地位？集团总部层面如何实现混合所有制？在总部层面，集团可以通过引入非国企战略和财务投资者，或通过整体上市实现混合所有制。

整体上市后，集团会面临更直接的市场压力和动力，这将促进集团更有效地进行资源配置，更好地激励经理人，从而为国家、为股东创造更多的价值。实现混合所有制也有利于锁定市场化改革成果。

三中全会推动的国企改革广泛而深入，国企的所有制形式、国有资产的管理体制、国企的治理结构和国企的社会形象将发生重大变化。

这些变化对华润集团和旗下各利润中心而言是挑战更是机遇。易经曰：“变则通，通则久。是以自天佑之，吉无不利。”站在可能的新的历史转折点上，如何应对挑战，抓住机遇，把华润集团发展成为世界一流企业，是摆在广大华润人面前的神圣使命。