改革再次成为全民族的热门话题令人十分欣慰。改革的本意该是有大不同的，这意味着新的使命、新的征程即将开始，新的气象、新的期望即将到来。但凡称得上改革，总是伴随着长期性、复杂性和艰巨性，也正因如此，改革总是难尽人意。近些年来，华润信托在华润集团和华润金融控股的指导下，以改革求生存，以改革谋发展，比如公司“能人举手”制度的制定和落实；公司绩效管理的推动；“群策群力”工具的使用，可以说成长是迅速的，进步是明显的。但回顾其间酸甜苦辣、得失成败，有令人欣慰之处，也不乏令人遗憾之举。我们发现关于改革的意义，比较容易达成共识，但关乎改革的路线、方针和政策，则多有分歧。由此会造成意志不坚定、理解不到位、执行不彻底，甚至怀疑反对，并进一步造成效率不够高，效果不够好。而纵览各种企业改革，似乎成功者通常视改革为系统工程，统一的规划和管理起到了十分关键的作用，而失败者或朝秦暮楚，或浅尝辄止，或“顺其自然”，缺定力、缺毅力、缺耐力。所以，似可一言以蔽之，改革命脉，系于顶层设计。
华润集团以辉煌的业绩告别了昨天，下一步发展的目标更高、挑战更大，要想成功，改革是上佳选择，但这一轮改革，要如何发挥顶层设计的作用呢？
我们认为，集团改革的顶层设计大体可以分为两部分内容，一部分是关于改革的方针路线问题，一部分是关于改革的组织实施问题。没有正确的方针路线，改革就会误入歧途，没有正确的组织实施，改革就会成为镜花水月，方针路线和组织实施两者相辅相成，相得益彰。华润集团下一步改革中的顶层设计，很可能就要具体化、清晰化这两项内容。
关于改革的方针路线
改革的方针路线要能回答改革站在什么立场、达到什么目标、坚持什么原则，也就是要能回答改革的指导思想是什么、目标要求是什么、基本原则是什么。
改革的指导思想。华润集团改革的指导思想应以集团“十二五”规划为指导，充分借鉴现代管理理论和国内外最佳管理实践，系统地开展管理体系设计和优化工作，争取在五到十年左右使集团的整体管理水平接近国际一流企业的水准，为履行集团使命、实现集团愿景打下阶段性基础，使集团绩效水平和竞争能力在全球多元化企业中进入和保持领先地位。
改革的目标要求。我们强烈主张将改革的出发点和目的地都指向绩效。这里绩效既包括经营成果，也包括能力建设，在经营结果和能力建设两个方面取得“双丰收”。
在经营结果方面，着眼于短期绩效的公司经营计划顺利完成，各项指标的数据或趋势协调发展，与竞争对手或标杆企业相比表现良好，为公司奠定坚实的财务基础。
在能力建设方面，着手建立基于绩效的管理体系，争取在战略管理、组织管理、流程管理、人力资源管理、绩效管理等各个方面都取得新的突破。藉由战略解决做正确的事的问题，藉由组织、流程、人力资源解决正确地做事的问题，之后藉由绩效作为解决做正确的事和正确地做事的检验标准、推动工具和激励手段。
改革的基本原则。结果导向、统筹规划和以人为本是我们改革中最重要的亦是要坚持的基本原则，是我们甄别良莠、权衡轻重的重要指南。
结果导向事关“为什么”的问题，要求我们明确目标，注重实效，在改善经营绩效的同时，提高竞争能力；统筹规划事关“如何”的问题，要求我们理清思路，把握规律，统一领导，统一认识，统一规划，分步实施，逐步到位；以人为本事关“依靠谁”的问题，要求我们充分认识到人是改革成功的决定性因素，重视人的才干素质，充分发挥员工优势，给员工以平等参与的机会，让员工的价值创造与价值回报相对等。
关于改革的组织实施
改革的组织实施要回答改革的行动策略是什么，改革的组织领导如何进行，改革的工作部署如何展开。改革的行动策略。一方面，我们要视改革为科学，以战略为指导、组织为基础、绩效为工具推动改革。在着眼长期目标和战略措施的前提下，通过组织结构优化和人员调整明确相关责任、短期目标和行动，以绩效管理为短期目标的保障，将战略实施作为长期目标的保障，改革与经营管理并重，将改革管理与日常经营管理融为一体。
另一方面，我们要视改革为艺术，有意地将“目睹——感受——改变”与“分析——思考——行动”方式相结合。比如通过喜闻乐见的、引人注意的情景和基于事实与逻辑的分析，帮助人们看到问题，找出改革中的关键问题和解决方案，促使人们的思维方式发生改变，自觉参与组织的改革行动，并使改革后的行为得到进一步强化。
改革的组织领导。集团、SBU/利润中心组建改革领导团队，一把手作为改革领导团队的领导者。挑选队员时要确保队员具有强烈的改革意识、清晰的改革目标、高度的专业能力，能够责任共担、利益共享、技能互补。
同时，我们要明确改革团队的使命和愿景，实行专业化的实责制，就重大改革问题共同决策，明确队员使命和角色，赋予队员足够的政治地位，建立清晰的个人发展计划和职业保障计划，明确改革团队成员对改革工作所作贡献的绩效考核和薪酬安排。
此外，事前明确责任、阶段、行动和项目安排，以例会作为推动工具，以项目管理为主要运作模式，将改革工作有机地融入公司的经营管理之中亦是重要工作之一。
集团改革团队要从战略高度识别改革需求，认真识别和管理改革阻力，建立改革整体战略，在全集团统筹规划改革行动，统一配置改革资源；要重视员工内心情感，管理改革过程以支持改革战略，调整人力资源政策以支持改革行动，从而争取达到改革的预期效果；通过改革形成员工个人参与尽责、SBU/利润中心团结协作的新文化。
SBU/利润中心改革团队要弄清改革的原因、实质以及成功标志，发现潜在障碍，掌握改革进展情况，向成员沟通、宣传、培训改革；要将改革融入工作流程之中，明确成员的工作任务和要求，建立专家中心，为成员提供智力支援；建立双向沟通和反馈基础，调整绩效评估和薪酬体系以支持改革，持续评估、反馈和改进改革管理工作，确保改革与战略要求、客户需求保持一致。
改革团队队员要充分认识到个人对改革的责任，公开承诺并身体力行，完成相关任务和要求；要不断提高组织发展技能，持续学习改革管理知识，接受改革相关的培训和教育；充分沟通争取领导和同事对改革的支持，妥善处理改革中的人际关系，与他人保持协调一致；要能够正确地发现和解决问题。
改革的工作部署。改革大体上可以分为以下几个阶段，第一个阶段重在统一思想，重新反思我们的使命、愿景、核心价值观和管理思路；第二个阶段重在明确规则，重新梳理我们的绩效制度、薪酬制度和奖惩制度，弄清楚要什么、给什么、鼓励什么、反对什么；第三个阶段重在规划未来，进一步检讨、完善集团、SBU/利润中心的战略规划；第四个阶段是明确责任，包括明确组织、人员，把责任分解下去；第五个阶段是各方建立和实施阶段目标，把工作拆解开来；第六个阶段是评估进展，持续改进，保证效果，保持进步。
我们坚信顶层设计的价值，但也明白其具体化和落地过程将远比设计艰难得多。成功的改革总是充满惊涛骇浪，又涉及方方面面，任何一个方面的工作拖了后腿，都会使效果大打折扣。因此，心力的、体力的、理论的、实践的各种准备多充分都不算过分。我们对华润的未来充满信心，也相信华润必将成为胜者和强者。
