2011年10月，为顺应国家政策调整、抓住市场机遇，华润医疗在香港成立。我们的目标是做一切为人民健康的、不一样的医院。到2020年在全国拥有30家医院，2万张床，成为世界最大的医院运营商。

巨大的供需矛盾造就了巨大的市场机会。我国的医疗市场需求旺盛，主要表现在：人口老龄化；环境越来越差，生病的几率增大；人的寿命越来越长，意味着得癌的机会越来越多；城镇化趋势，有了密集的人口就有了办医院的条件；支付能力提高，除了国家医保、新农合，人的富裕程度也不断提高，等等。

其次是供给不足。中国长期用不到5%的GDP来做卫生，且资源分布不均，过度集中在大城市的大型三甲医院；在改革开放的过程中政府并没有严格按照人口增加来配置相应的医院，医技的定价又偏低，医生的能力较之从前也有了差距。这些因素共同导致了严重的供给不足。

同时，医院的体制机制也存在问题。一方面医院不是纯市场化的，院长的动力不是挣钱多而是收入多，花钱多，跑冒滴漏十分严重；同时供求关系的矛盾也使他们不愁病人来源，完全是一种非市场化的心态。另一方面，医院又不全是百分之百福利性质的，政府只补贴5%到10%，又把医技服务价格定得很低，逼得医院想尽各种办法“挣钱”。造成现在的医院既不是市场化也不是真正的公益性质，像个怪胎。再加上供给与需求之间的巨大差距，便形成了看病难、看病贵、过度医疗等一系列问题。医患矛盾重重，医改势在必行。

从2010年底58号文的出台到2013年的40号文，从十八届三中全会到今年的两会，随着国家深化医疗卫生体制改革、鼓励社会资本办医、创新社会资本办医机制、推行医生多点执业等政策的相继出台，为社会资本办医提供了战略机遇。在历史机遇面前，华润医疗希望尽到央企的社会责任，率先在医疗改革中做点实事。

自华润医疗成立以来，我们先后接触了近40个投资项目。目前已并购或拥有其管理权的有昆明市儿童医院、武钢总医院、武钢二院、广州三九脑科医院和徐州矿山医院5家在运营医院；还有北京未来科技城、华润康复医院、广州三九脑科新院、深圳三九医院和昆儿二期5家在建医院，总床位规模接近一万张。已投入和确定投入的资产总额接近100亿人民币，是目前国内最大的医院管理集团。

2012年10月，华润昆明市儿童医院的挂牌开创了社会资本投资大型公立医院的先河。然而当时的我们还没有任何医院的管理经验，外界对于我们的质疑不断。华润医疗发挥了华润一贯的“外行管理内行”的精神，尊重行业特点的同时，相信企业管理技术在现代化医院管理中的作用。

从管理学角度来讲，医院的管理跟核电站、机场等这些需要多流程、精细化、低风险的大型组织有很多相近之处。并购昆儿之后，我们的治理机制是董事会领导下的总经理负责制、总经理领导下的院长负责制。派出的团队主要负责医院的财务、人事、市场、IT等非医疗部分的管理。我们在实践中总结并实践了华润医疗“四化加一化”的管理理念，对医院效益的提升起到了巨大的帮助。

首先是企业化，用企业管理的理念来做医院。比如绩效管理、市场营销、集中采购等；第二是流程化，医院涉及大致1000个操作流程，我们进行流程再造，这对医院来说是少有的；第三是IT化，数据的挖掘可以产生效率，亦可固化流程；第四是酒店化，让患者在被救治之外，更有生活质量和尊严。“加一化”是指科研化，集中力量把新的诊断和治疗方法更快地引到工作中去，实事求是地把事情做好。

这套管理理念给一直按照事业单位运行的昆明儿童医院带来了迅速的改变，2013年的业务上升了40%；在几乎没有人员流失的情况下，员工的平均收入上涨了30%。当地其他医院已经开始说起：为什么昆明市儿童医院能做到这些，其他医院就做不到？

只要是投资就要考虑回报，但挣钱和什么时候开始挣钱是两个完全不同的问题。在中国目前的环境下做医疗还是一个种树的事业，需要用种树的心态来做，对投资回报要有一个中长期的心理准备。与中信、复星等主要做财务投资不同，我们投资、建设、管理整个链条都会涉及；和凤凰医疗相比，我们的布局更大、更全。

做主流、做行业，最终我们的盈利模式会更加全面。经过两年多的探索和实践，华润医疗已探索出非营利医院的七大收益模式：以药品采购为核心的供应链管理；IT服务；融资租赁服务；建设研发；为医院提供战略、财务、人事等的管理咨询、企业化运作、流程再造等；与JCI合作的医疗教育培训以及医院托管等。我们相信能够通过把现有医院做好做强，使大家树立起对医疗的信心。

我们还并不完美，但我们相信未来一定能超越现在；我们没有短期的名利，但我们相信一定会拥有最好的中长期回报。正如总书记讲的“中国梦”，华润梦是成为中国优秀企业，民族优秀企业，世界一流企业。而华润医疗的梦想，是在不久的将来成为中国的梅奥。