普通人印象中一座座小风车屹立在山头田野，诗情画意，不会意识到风力发电机的扇叶有多长。据报道，目前世界上最大的风车拥有三片长度达到75米的扇叶，仅比空客公司的巨无霸客机A380的翼展（79.8米）略短，三片扇叶转动起来，覆盖的面积达到18600多平方米，相当于两个半足球场的大小。这个发电机拥有6兆瓦的发电能力，足够供应6000个欧洲家庭用电。而很多普通的风力发电机扇叶长度也都有二、三十米。

这样一想，待在通常建设在偏远地区的风电场，每天陪伴着这些庞然大物，并不是一件十分浪漫的事情。

变革动力

风，是大自然赋予的力量，风力带动风机叶片旋转，再通过增速机将旋转的速度提升，促使发电机发电，这是一种将风能转换成机械能，再由机械能转换成电能的清洁可再生能源。

我国风电经过近8年的大发展，并网装机规模已位居世界第一，成为我国继火电、水电之后的第三大电源。国内风电行业在爆炸式增长的同时，也暴露出很多问题，例如：风电场多处在偏远地区，交通不便，员工工作生活较为单调，对员工队伍的稳定和归属感形成严峻挑战；风电场的组织机构、备品备件、技术人员等按单场模式配置，导致人才分散，进而短缺、运检成本较高、效率偏低；信息管理平台和技术支持体系不够完善，不利于公司全面、及时地掌控生产信息，进而影响决策和部署，等等。

由于华润风电行业具有发展快、分布散、地域偏远等特点，导致生产要素、管理资源配置与地域的矛盾，快速发展规模与能力建设周期的矛盾，企业与基层员工归属融合的矛盾日益凸显。让运维成本更低、人才效率更高、团队更稳定也成为了推动华润新能源运维变革的源动力。

出台措施

欧洲的风电发展较早、较快，其运维模式值得借鉴。欧洲风电以集中维护、分散式并网为主，现场常驻人员少，人机比例较高，可达到1:10到1:15；运营商和设备维护商分工明确，运营商注重风电场投资，较少参与设备运维，设备维护商负责风电机组日常运维工作；有完善的技术支持体系和技术服务体系。

通过学习欧洲风电运维模式，结合国内及自身的特点，我们的一系列新方案和新举措应运而生。

重新定义运维区域。我们拟将方圆300公里以内的风电场统一管理，建立区域集中运维中心，为所在片区的风电机组提供运检服务，让检修资源得到整合，而不是分散于各个风电场，同时员工不再长期驻扎在人烟稀少的风电场与世隔绝，而是聚集在城镇。运维中心可以成为我们开展各项活动的阵地，更好地宣贯企业的文化、制度，有效地落实企业相关福利、关爱活动，让更多的同事参与到企业发展的各项工作中来，让员工归属感更强，同荣同进，和谐共赢。

确定新的组织架构。打破原来风电场的各层级管理模式，本着员工自愿的原则，重新公开竞聘。运维中心下设技术支持室、综合管理室、调度监控室、若干个运维基地。前三个室对各运维基地进行支持和服务，运维基地成立若干个风机点检组，对某片区的风机进行故障处理，升压站保留少数人员，负责站内的工作业务，同时运维中心对风机状态远程监控。

运维中心的技术支持室下设电气专工、风机专工、检测评估专工、通讯控制岗这四个岗位，各技术专工由单场分散配置到集中管理，由单场独享的资源变为区域共享的资源，这样不仅节省了人力成本，还提高了资源的使用效率。

技术支持体系的运作则基于信息化系统的支持，运维中心通过无线网络以及单兵作战系统实现远程诊断和技术支持，最大限度地减少故障停机时间。

在各运维基地配置多专业的风机点检组。运维基地的风机点检组由电气、风能动力工程、风电机械、风电控制通讯四个专业组成，为准确地排查故障提供专业技术保障。同时，建立起专业任职资格评定体系，明确职业晋升通道。

建立合理的绩效评价体系。在“为岗位付薪、为能力付薪、为绩效付薪”的付薪三原则基础上，结合电力控股正在推行的V模式，打破原有自上而下的管理层级关系。运维基地、运维中心、各专业室分别作为一级经营体、二级经营体和三级经营体。风机点检组作为一级经营体中的若干个自营体，打破原有的由上到下分配任务的方式，变成多个自营体通过主动竞单的方式与运维中心签订服务协议，在协议中通过设计合理的绩效评价指标把各级经营体的诉求串联起来，让二级经营体和三级经营体更好地为一级经营体提供资源和服务，让干得好的、干得多的能突显出来，按照价值创造理念进行收入分配。同时服务协议如果没有达标，会根据相应分配原则进行倒扣。

建立备品备件物资供应超市。按单场模式储存备品备件，周转率低；按单场重复配置，库存浪费严重，且占用资金较多。在新运维模式下，在运维中心辐射范围内，做到备品备件联合储备，实现备品备件资源的集约化管理，各风电场如需要备品备件，可像在超市购物一样在联合储备库进行二次采购，快捷方便。

启动试点

华润新能源2013年累计出质保机组容量为42.8万千瓦，2014年新增出质保机组容量73.4万千瓦，累计出质保116.2万千瓦，预计占比将达到31.4%，直接面临维修、人力等费用的大幅增加。作为2013年华润集团四大精益管理重点项目之一，对这个新模式的探索已开始接受实践的检验。

公司选取了华北大同片区作为项目试点。大同片区建成风电场已经达到30万千瓦，距离较近，是区域集中运维试点较好的区域。项目组建不久，便从找准矛盾点下手，多次组织各片区总经理、运营负责人、部分基层代表开展三级协商，重点解决资源整合后面临的问题以及各方的利益诉求。经过多轮集体研讨后，最终形成了一套软硬件同步、双管齐下的整合方案。 在硬件建设上，已完成了运维基地的无线网络搭建、单兵系统配置、移动办公硬件配置、巡检车改造等，另外运维中心办公场所的各项硬件设施也已经投入使用。

在软件建设上，已完成了新模式下岗位职责、工作标准、制度、业务流程的编制和梳理；完成了V模式下指标体系梳理和考评方法的研讨。

其他各项工作也正处在稳步开展中。目前集中监控、区域检修也已初具模型，生产要素及管理资源配置整合效果初现。

展望未来

区域集中运维模式的改变，同时会带来开发模式的改变，为分散式风资源的开发提供便利，为风电带来新的商业模式。通过区域运维中心的建立，运维成本更低、故障诊断处理更快、运维团队敬业度更高，为区域内其他公司风电场提供专业的运维服务也成为可能，新的盈利模式应运而生。这也是我们对风电运营商价值链的一种优化。

未来的华北运维中心将会辐射内蒙古西部、河北、山西两省一区，下辖大同、承德围场、晋南三个基地。2016年底华北运维中心管理风电容量达200万千瓦、变电站约13个、风机约1450台。

新能源事业部将来还会建立华东、华中、华南、东北运维中心。纵观全局，用2014年华润电力精益管理颁奖典礼上的一段颁奖词概括，“这是一项推动风电发展的管理创新，它用集中监控、少人值守，阐述着集约、简成；它用区域检修、快速响应，诠释着技优、高效；它用统一管理、资源优化，疏解着平衡、共赢。未来，它还将带来风电开发、建设、投资模式的多重改变。”

【华润电力新能源事业部精益办公室 撰稿】